激活员工内驱力——许昌供电公司人力资源集约化管理工作侧记

_付 莹 李许静

8月16日，许昌供电公司4名员工被送往省电力工业学校参加配电线路技师和配电带电作业培训。像这样结合生产要求开展的培训在许昌供电公司每月都有，这种外出培训连同企业内部培训贯穿全年，基本能辐射到每位员工。许昌供电公司人力资源部主任周子强介绍说，集约化给基层供电企业人力资源管理带来了机遇，激活每个员工的内驱力、用有限的成本实现效益最大化成为他们思考和工作的重点。

育人：从徒弟到师傅的华丽转身

通讯公司工程线路工焦晓波今年还不到30岁，就已经是许昌供电公司正式聘任的技能专家了。从2004年参加工作起，他就期待着自己有一天能拿到那本红彤彤的聘书。梦想的实现离不开师徒结对这一平台。2007年9月，他和已经成为技能专家的班长万超峰郑重签下师徒结对协议。带着对彼此的责任，师徒二人开始了长达两年的结对帮扶。师傅言传身教，悉心教诲，徒弟谦虚求教，反复实践。协议期满时，焦晓波已经成长为能独当一面的工作负责人。今年，许昌供电公司又一次评聘技能专家时，各项资格都已具备的焦晓波成功获聘。同时，他也十分自豪地当上了师傅，有了比自己年轻5岁的徒弟。“评聘技能专家、技术带头人旨在通过榜样的力量促使员工主动学习，而师徒结对通过制订帮扶计划、完成课题、定期检查等方式督促员工学习，这两种方式互为补充，相辅相成。”周子强解释说，“业务技术骨干一旦被聘为技能专家、技术带头人，必须履行的义务之一就是至少带好一个徒弟。”今年，许昌供电公司经过层层选拔、严格考核，共聘任技能专家14名、技术带头人14名，结成“师徒对子”28对。

与此同时，各种考试、培训也使员工素质在潜移默化中得到提升。今年以来，该公司针对生产技术人员举行普考8场，涉及23个专业423人；举行调考3场，涉及12个专业89人；开展各种类型的培训36次，参加培训的员工有1572人次；选送300多人参加省公司组织的各类培训班100多期。截至6月底，该公司的人才当量密度达到97.02%，位居全省第五，这个对企业在职员工学历、职称、技能等级予以综合反映的指标，和去年同期相比，上升了3个位次。

用人：有序流动+动态管理=人岗匹配最优

图：签订师徒结对协议

“员工只有处在合适的岗位上，才能发挥出最大价值。”在周子强看来，提升员工素质是基础，如何配置人员是集约化管理的关键。在许昌供电公司，人员配置流动一直有项规定，就是新进大学毕业生或退伍兵，在岗前培训考核合格后，要按其所学专业分配到各个生产部门进行为期一年的实习，实习期满后再分配至变电、输电、市场营销等生产班组。作为电网枢纽的调度部门如果用人的话，要从变电运行人员中选拔最优秀的。目前任调度中心调度班副班长的李丹于2000年参加工作，在变电站工作6年后才到调度岗位上。“在变电站积累的一线经验，为从事电网调度打下了深厚基础。”实践让李丹深刻认识到了这一点。而对于管理人员的配置，该公司会采取面向全员公开竞聘的方式，依据岗位说明书对竞聘人员的能力、素质进行严格评估。选聘中采取提交书面材料、即兴演讲、现场提问等多种方式，对参聘人员的管理能力、文字表达、思路反应等素质进行综合考察，择优聘用。这种集中、统一的配置方式确保了人员在企业内部的有序流动，不仅达到了人尽其才的效果，而且为员工制定职业生涯规划提供了空间。

人的思想和行为是动态的，人员流动配备机制也必须是动态的。在正常的人员进入、定岗、退出、递补等机制的基础上，为了使现有人员实现“人岗匹配”最优化，许昌供电公司每两年进行一次中层以下人员综合素质评估和岗位评估，在对各个岗位进行梳理的基础上，将人员评估结果与岗位评估结果相互对照，对不适合本职岗位的员工进行调整。“一般先在部门内部调整，如果本部门没有适合其工作的岗位，再跨部门调整。”周子强告诉笔者，动态管理增强了员工的紧迫感，谁都不愿意成为不适合岗位的那个人，这就驱使员工开始主动学习。

聚人：用绩效管理调动全员积极性

作为人力资源集约化管理的一个重要手段，绩效考核于2002年就开始在许昌供电公司各个部门间实施。当时，每个部门的奖金系数因工作性质、承担责任、完成情况的不同而不同，系数最高为1.2，最低为1.0。2009年，在多年实践的基础上，该公司开始着手推行全员绩效管理，人员最多的生产部门——变电运行部成为第一个试运行的部门。

针对所管理的班组，变电运行部分别制定了变电站、继电保护班、司机班、仪表油务班、专责及办公室人员5套细致的绩效管理办法，150名员工都能从中找到自己对应的奖惩方式。考核采取计算分值的方式，实际工分值乘以责任系数为考核工分值，根据考核工分值计算工资奖金。每个岗位的责任系数会有区别，例如220千伏变电站站长的责任系数为1.1，而110千伏变电站站长的责任系数是1.0。责任系数不同导致奖金不同已经成为一种公认，因为所承担的责任也不同。此外，干不同的工作所得到的分值也会不同。参加一条500千伏线路的保护预检能得1000分，而一条35千伏线路的保护预检才得80分。“大家当然都会抢着去干500千伏的，”变电运行部主任李丰说，“但是500千伏保护定检不是谁都有能力干的，这就促使员工努力提升自己的业务水平。” 考核中的加分、扣分项细致入微，涉及标准化作业、两票执行、设备缺陷管理、事故处理、出勤、宣传等各个方面。毛艳红是220千伏薛坡变电站的正值，实施绩效考核后，她每圆满完成一次变电站介绍或讲解任务，就能得到2分的奖励。

“干多干少不一样，干好干坏也不一样”是绩效管理最显著的特点。7月份，变电运行部继电保护班技师郝雁翔圆满完成了多项保护定检工作，绩效管理得分达到1900分，而班组有的员工仅参与部分定检任务，得了600多分。折合成薪酬后，他比别人多拿了1400多元，这可不是一个小数目。绩效管理使员工从被动工作向主动工作转变，工作热情被充分调动起来，企业聚集了人才、凝聚了人心，实力必然会增强。目前，该公司调度、检修、通讯、营销等各个生产部门也都推行了绩效管理。

人是企业最宝贵的财富。从育人到用人再到聚人，许昌供电公司使出的三个法宝环环相扣，互为依托，用最低的成本为企业打造出了高效的员工队伍。截至7月底，该公司全员劳动生产率达到228.16万元/人·年，比去年同期提升26.4%。