岁末年初 企业要扼住员工流失关口

古峰

零售业、服务行业招人难,流失率非常高,尤其是一线员工。随便在大街上逛,商场、酒店……十有八九都在门上或者墙上常年贴着招聘广告。虽然在金融危机以来,这个流失率降低了不少,但是不能从根本上改变这个局面。

特别是岁末年初,员工都要回家过年。人员的流失机会大增,很多员工都希望能回家与家人团聚,而主动辞职。很多员工都是干一两年就走了,好不容易培养成熟了,又得重新招人,重新培养。从人力资源管理的角度来讲,最关键的就是保持员工队伍的相对稳定。

“流水不腐,户枢不蠹”任何性质的企业都有人员流动率,这是是保持企业不断向前发展的要素。但眼下的情况是,半年不到,企业的员工流失就超过了全年的流失率指标了。很多店铺的人力资源部配备只有两三个人,整日忙于招聘应付,其他的深层次的管理根本无从谈起。

基层员工流失的原因比较集中的是:社会地位低、待遇偏低、劳动强度大、没有前途。

有的问题是可以克服的,不是先天的。甚至有的问题是我们自己造成的。举个例子,经常可以看到超市门口招聘广告:“招理货员若干名”。什么是理货员?就是搬货的嘛?这个名字一听就让人泄气。不是应聘者有问题,是管理者的问题。自己的员工叫理货员,厂家的员工叫促销员。同样是招聘刚毕业的大学生做销售,人家印个名片——销售经理,孩子走出去器宇轩昂。名正言顺,名字就是面子,面子就是一切。如果我们换个叫法,“销售代表”和“厂方代表”,代表超市和厂方的嘛,名正言顺,是不是就感觉好很多?

这个名字还反映了另一个问题,就是管理者对于基层员工的态度。把基层员工的职能技能定位在很低的层次,甚至于自己就认识水平不高,认为超市是个简单行业,和简单劳动,简单行业里能诞生世界最大的企业沃尔玛吗?

再看员工的服装,一个超市的主管给我说,我不想当经理,说实话,主管比经理实惠,我就是不愿意再穿这身工服,好好的500强企业,搞个工服和监狱的囚犯服装一样,丢死人。要不就是搞个破围裙。我就没有找到一个超市肯花200块钱给员工搞身像样的衣服。说难听点,不拿人当人。

待遇问题,面子是看得见的,待遇是看不见的,但是也是实实在在的。现在超市普通员工入职,起薪差不多就比当地最低工资高个20%。有个超市的人事总监想给大家涨工资以减少人员流动,但是找不出这笔钱来,后来我帮助她分析了店铺的人员构成和排班,结果起码可以减少三分之一的人力,这样很快就可以给每个人涨20%工资了,企业还有节余。现在一间万平方米左右的超市,用工达到五六百人,用得着那么多吗?我一去就能看到员工聊天的,说明人力成本太高了。减低三分之一,给其他人提20%工资,待遇不就上去了吗?减不下来吗?让人事经理去做三个月“理货员”,再看看减得下来不?

劳动强度的问题,有先天问题,因为超市物流数量很大。但是也有人为的因素在里面。第一是工作安排不合理,瞎指挥,反复做相同的事情,这个大小企业都存在,跨国公司不见得好到哪里。中国区总裁来了,说货架要这样摆,营运总监来了,说要按照那个原则摆,区域经理来了,说那个原则才对,他们一走,店长说:“都他妈的瞎胡说,给我改回去。”员工的劳动强度能不大嘛。也许是我国的人力资源确实便宜,有的超市连基本的生产设备都不用完善。起重机械、搬运机械都不准备,就靠人力,那个表面看来是比较省钱。但是有没有想过,导致的员工流失就是成本。

更深层次的原因,人其实是成本最高的,不仅要有工资,还要有社会福利,还会抱怨,还会偷懒怠工,这些都是成本啊。机器不会的,只要加上油,通上电就会工作,直到出故障,所以西方人很喜欢机器代替人。如果我们能够多使用一些器械,不但可以节省员工的体力,也可以大大降低人员的成本。

另一个方面,大量的厂方代表进入超市,也可以提供充足的劳动力。那么这些厂方代表还有一个管理问题,实际上有的超市里一个员工要管理若干个厂方代表。我们的员工实际上担当班组长的角色,所以我们应该设立班组长这个职位,给予那些管理能力强,又培养前途的员工。虽然不一定要提升工资,起码可以让他们进入初级管理岗位,对于他们管理能力也是一个认同和鼓励。这种上级对于下级的认同和鼓励就是员工留下来和进步的动力。

其实我们还往往忽视了员工的另外一个心理感受——快乐!普通员工很现实的,他不会梦想在超市里面工作发财的。他有家庭,有责任,生活很沉重,但是他希望被承认、更希望快乐的生活和工作。有很多女员工,她就是想把班上好,把孩子带好,快快乐乐地生活。有个家电部的小伙子,我觉得还不错,结果我去人事部闲逛,看见他办离职,我说,你怎么离职了?他说:我干的不爽。注意了,很多员工理智的直接原因就是不爽。几百块钱,千把块钱,哪里不能赚?为什么要受气?

我们怎么能让他们快乐起来很重要。比如工会可以组织丰富多彩的娱乐活动,现在有很多啊,野营、拓展、郊游、晚会、体育比赛等等。关键是上级对于下级的关心和尊重。如上级尊重下级,下级就会敞开心扉,告诉你他的问题,就会有机会帮助他解决问题。问题解决了,人员就稳定下来了啊。

考虑到零售业的不同工作的专业性不一样,可以考虑在每类课题里选拔最优秀的管理人员为课题负责人,组建课题研发小组,专门对这个课题负责研发、更新和培训。比如,生鲜的专业性极强,生冷熟食、加工制作工艺各不相同,就可以按特性组建课题小组专职负责这部分课程,还有商品的陈列、损耗控管、谈判管理等等,这么多的专业内容就是一个个具体的课题,都可以借鉴方式来操作,来自实践归于实践,既能保证课程的专业性、深度和新鲜度,又能将专业人才的作用进一步发挥。

人都有上进之心,都有进步的要求,如果管理者愿意稍微多花一点钱和时间,给员工多做做培训,商品管理、商品陈列、顾客心理、商品导购等等,员工觉得在这里虽然赚不到很多的钱,但是能学到很多的东西,也会增强对于企业的信任和向心力。外企经常讲培训师福利,这个实实在在事情远比什么虚头巴脑的培养企业文化,呼口号等等,要实际得多。员工受益、企业受益,一个学习型的企业、一个能留住人的环境,就是最好的企业文化。■