家族企业交接班大考

刘 茜

第一代民营企业家们天然地抗拒“接班人”这个字眼,就像第二代企业经营者们天然地抗拒“富二代”这个字眼一样。

当“中国第一民企”华为因为交接班问题被推上风口浪尖,任凭媒体和公众如何猜测,任正非依然如过往一般只是“技巧性”地将内部讲话流传于网络——“华为任人唯贤,而不是任人唯亲”。而对于华为到底将由谁来接班、任正非如何挑选接班人的问题,任正非依然并不直言。

只是时势逼人,“中国第一代民营企业家们将迎来其交接班的高峰期、危机期和转型期”。致力于接班人培训、被誉为中国家族企业传承“教父”的方太集团主席茅理翔告诉《中国新闻周刊》,未来5～10年内,将有300万家民营企业要完成交接班,其数量之多、时间之紧,在世界企业传承史上将是绝无仅有的。中国民企交接班的第一大高峰期已经到了。

JP摩根公司曾经做过一项调查:家族企业能成功传到第二代的,只有三成;能传到第三代的也就一成多点;能传到第四代的,仅千分之一。

有评论者说,像任正非这一代白手起家的民营企业家们,已经到了对个人、对企业、对时代作出艰难抉择的时刻。这一时刻,一定程度上说,是决定一部分企业生死存亡的时刻;这一时刻,不仅是企业的重大转型期,同样也是中国商业发展历史的转型期。

企业家“放不下的权力”

浙江华成控股集团(下称华成)董事长沈凤飞说话的时候有个习惯,喜欢用食指对着你。当他笔挺地站在你面前的时候,你能明显感觉到他身上散发出来的那股咄咄逼人的气息。

“下边的人都怕我,包括我弟弟。”11月初,在沈凤飞的办公室,指着弟弟离去的背影,沈凤飞笑着对《中国新闻周刊》说。秘书杨荣马上接口道,“我们董事长很强势,作为企业的掌舵人,大方向都是由他来把握。”

“强势”是大多数民营企业家的共性。经历无数摸爬滚打最终闯出一番天地的民营企业家,积累到了一定年月,更加相信自己的经验和判断。而这也同时意味着,他们对跟不上自己的节奏的人容忍度极低,“我总感觉有些人做不好,内部管理管不好,外部公关也搞不好,又不会赚钱,又不懂经济,一点都不能干。”沈凤飞说。

曾与知名浙商汪力成、王振滔、钱金波等人一起名列胡润百富榜,沈凤飞却远没有前几位“出名”。从业30多年,他不声不响,将当年一个小小的建筑队打造成了如今有着建筑、房地产、化工、投资等产业,总资产近100亿元的大型企业集团。

然而,越做越大的华成也挑战着沈凤飞的能力边界,“我强势也可以,做四五家公司没问题,但是更大就管理不过来。”

于是沈凤飞开始放权,引入职业经理制度。为了让职业经理人有更强烈的归属感和责任感,沈凤飞把这些人的利益和华成捆绑在一起,要求职业经理人必须带着股份加入华成。然而一番试验下来,沈凤飞还是觉得揪心——“一放就感觉他们做不好”。

都说打工心态做不好企业,沈凤飞让经理人们参股,自己给自己打工,为什么还是做不好?沈凤飞开始反思。

华成的前身是一家集体企业,1996年改制以后,拿到转制权的沈凤飞才开始了自己的创业。“当年萧山市一共有18家集体企业,几乎每家都是亏损的,只有我们的企业盈利了。一个很大的原因是,我们比较积极努力。”

然而,和沈凤飞们对企业的那份责任感和情怀不同的是,在沈凤飞看来,新一代企业经营者们“脑子里想得最多的就是赚钱,就是短期利益,没有社会责任意识和长期发展意识,其思想上和心理上也不够有担当”。

除了对其能力上的不满意,国美创始人黄光裕与职业经理人陈晓之间的夺权之争显然影响了沈凤飞,“遇到这样的情况,我情愿把企业卖掉。董事长的方式就是一定要有控制权,黄光裕要维持国美的秩序是无可厚非的。这也提醒了我,股权不集中对民营企业来说是灾难,黄光裕的股权就太少了,还不到30%。”在职业经理人团队入股时,沈凤飞的一大原则就是,华成控股集团必须占股51%以上。

如今,沈凤飞比较头疼的还有,第一代职业经理人中也有未参股的,或者年纪较大做了几年可能就会退休的,这些人的权利该如何分配?还有第二代、第三代职业经理人,这些人的股权分配以及管理权利如何分配?或者入股的职业经理人在干了几年之后业绩平平者,又该如何处理?

对于沈凤飞的心病,国内教育电子行业在纽交所上市的唯一企业、诺亚舟教育控股有限公司总裁唐本国也深有体会。

2007年,诺亚舟在登陆纽交所后,也曾有过引入职业经理人的尝试。看着在资本市场上融来的十多亿元资金,唐本国和他的创业伙伴萌生了物色一个更大操盘手的想法。“我们也在担心,行业发展趋势很好,而我们企业的发展是不是有些受制于创业者个人的能力?我们是不是过于保守了?”

为了放开手脚,诺亚舟开始聘请大公司的优秀职业经理人为其“操盘”。接下来的两年里,职业经理人的表现让唐本国等人大失所望,“毫无疑问我们引入职业经理人是不成功的。创始人一般看得更细一些,也更了解一些。引入职业经理人往往照搬照抄原来的经验,不尊重公司发展的历史,对历史进行很粗暴的所谓改革。即使成功,也不会长久;而不成功,公司的损失就会很惨重。”

而今,苦于没有合适的人接棒,年过50的沈凤飞最大的困惑在于不知道未来怎么挑选接班人。对于自己还在海外求学的儿子未来是否能够接班,沈凤飞依然不很确定。“现在企业家们普遍有这样一个想法,如果其有三个儿子,就分别将他们安排到手下的三个公司里;如果只有一个儿子而手头又有十个企业,那就会卖掉九个企业,只留其中一个。孩子的压力其实也很大,他们和我们不一样。我儿子以后要是愿意接班,做得好也行,要是做不好,我就把企业卖掉。”

职业经理人“夺权”

中国企业家对职业经理人有着条件反射一样的不信任,陈晓更是作为一个“反面教材”出现在职业经理人队伍里。国美之争在很大程度上影响了中国一大批民营企业家的选择。

在国美之争愈演愈烈之时,创维集团董事局主席兼总裁张学斌作为“正面教材”多次被推到前台。事实上,去年7月4日,创维创始人黄宏生保释出狱之后,媒体对张学斌的处境也表示过担忧,黄宏生会不会与职业经理人张学斌上演夺权大战?资本市场用事实对张学斌的职业经理人模式表示了肯定,那一天,创维数码股价接连上涨。

“老板出来以后,可能去做一些自己的事,很少来公司。当然作为大股东,他也会关心企业的发展,但我们已经形成了决策机制,他的意见不会对公司有很大影响。”张学斌告诉《中国新闻周刊》。

换句话说,黄宏生现在正放心地做着他的甩手掌柜。而黄宏生的“放心”,无疑和他当初的“放权”有关。

2000年11月,被称为中国职业经理人“绝版反面教材”的创维营销总经理陆强华率众出走。这是一个将创维的营收规模从几亿元做到了40多亿元的营销强人,而他的离开理由却很简单:与黄宏生意见不合。

陆强华的出走,应该说给了黄宏生极大的触动。当2001年3月张学斌加盟危机中的创维时,黄宏生就已经在客观上不得不学着“放权”了。

“这个过程其实比较痛苦,老板对于分权管理不能接受,但迫于形势,他不去推动又不行。可以说,创维的改革一定是以老板为主导去推动的。”对于张学斌上任伊始就要求成立彩电事业部,主管这个部门的经营权、人事权、财务权的要求,黄宏生同意了。

张学斌争取权利的方式,不是与黄宏生直接争吵,而是晓之以理,据理力争,并且用优秀的业绩和良好的品格来换得黄宏生对他的逐渐信任。

在黄宏生的“配合”下,创维一系列的管理机制、激励机制建立了起来。事实也证明了制度的重要性。2004年11月,黄宏生被拘,张学斌再一次受命于危难。而已经提前进入职业经理人时代的创维,并没有因此而“鱼死网破”。

黄宏生被拘消息传出的当天夜里,创维的主要上下游合作者——国内八大彩管制造商和国美、苏宁、永乐、大中四大连锁巨头发表声明支持创维。出事第二天的媒体见面会上,创维高层以手挽手的姿态面对公众,从而让创维顶住了黄宏生入狱的第一轮冲击波。

2005年,创维改组了董事会,时任深圳市电子商会会长的王殿甫接替黄宏生出任创维的董事局执行主席,张学斌出任创维的董事兼总裁。

至此,“老板”不在的这些年,张学斌带领创维从危局中稳步成长。创维的核心产业电视业务,目前占创维整体收入的85%左右,根据奥维咨询2009年的数据,创维液晶电视的国内市场占有率排名第一。

张学斌认为,总结起来,创维的改革能够成功,很重要的一点就是职业经理人和创始人一样,都把创维当做一个事业去做。而这也是张学斌当初跟黄宏生争取权力的时候,黄宏生愿意放权的主要原因。而这,也是张学斌认为职业经理人和老板共处的最高和基本原则。

对于业界所谓职业经理人天生有“反骨”的评价,张学斌不以为然:“职业经理人也能有企业家精神。什么是企业家精神?那就是他要把企业当作他一生奋斗的事业来做。”

和张学斌比起来,同为创维职业经理人的陆强华结局则有些黯然。从创维出走以后,陆强华去了高路华,结果又因为与老板黄仕灵争夺权力将对方送上法庭。

也许天生的“老板”个性使得陆强华很难接受老板的指指点点,陆强华于是自己试着创业当老板。先是销售醋饮料,接着又进入彩电老本行,成立了上海人众电器公司。然而时运不济,在家电行业贴身肉搏的那几年,陆强华的电器公司最终也倒闭了。2007年,陆强华积劳成疾去世。

然而,张学斌与黄宏生这对“黄金搭档”并没有给第一代民营企业家们打上强心针,相对而言,陆强华们对这些企业家们带来的心理影响似乎更大。

少帅掌印:父子一起“创业”

“我跟他们不一样。”海特高新董事长李飚声音突然提高了八度。原本想谈家族企业接班,《中国新闻周刊》记者脱口而出“富二代”三个字,没想到李飚的反应如此强烈。

“企业家的第二代和富二代完全是两个概念。富二代接的是纯粹的财富,没有承接社会责任,不能把概念混淆了。”李飚的情绪依然激动。

2008年,国内航空维修“教父”级人物、海特高新董事长李再春宣布辞职,董事长一职由其长子李飚继任。海特高新的这一人事变动,在当时成了四川知名家族企业中最早完成新老交接、创富二代完整接班的标志性事件。

很显然,李飚对社会上戴着种种有色眼镜看富二代的现象极为不满,“二代受过高等教育,渴望自我价值实现。社会凭什么给二代贴标签?这不公平!社会给二代的空间太少了!”

李飚无疑道出了大多数“富二代”的心声。那是一个近年来引发了众多关注的群体,也是一个差点被口水淹没的群体,是一个被很多人羡慕、嫉妒乃至于仇视的群体。然而,人们看到的往往只是一面。

“很多二代来我们这里上课,觉得自己很委屈。现在舆论似乎认为,我们二代都是‘车二代‘坏二代‘败二代,这明显是一种偏见。”茅理翔对《中国新闻周刊》表示,对于这一代更公平的叫法,应该是“创二代”。

含着金钥匙出生的“二代”,面临的却是精神上的巨大压力。接班做得好,是父辈的庇护;做得不好,是败家子,而不接班又变成了不负责任。他们渴望被认可,也渴望社会给他们一些试错和纠错的空间,然而还没等到他们积累完教训,就可能已经被舆论打死、被口水淹死了。

另外,富二代中也不乏年少多金的“纨绔子弟”。炫名车、泡美女、嚣张跋扈、不可一世……而这仅仅一小部分人,却被公众有意无意地与所有的富二代画上了等号。

李飚对“纨绔子弟”的标签显然很不满意。“我跟他们不一样,我是和我父亲一起创业的。”李飚极力将自己和媒体所言的“富二代”划清界限。

1992年,作为某军工厂的前高级工程师,年过半百的李再春和几个朋友凑了1万元启动资金,办起了海特航修公司。1万元资金,5000元用来装了电话,5000元来添置其他设备。经过十多年的发展,海特不断壮大,最后上市成为了现在的两市航空维修第一股———海特高新。

2008年,66岁的李再春辞去董事长职务后,不再担任其他职务,但仍是公司第一大股东和实际控制人。父亲李再春隐退以后,时年37岁的李飚接任董事长一职。在出任董事长之前,李飚历任四川海特高新技术有限公司电子经营部经理、市场部总监、副总经理等职。换言之,李飚的确是和父亲一起创业的。“我和父亲都在最高决策层,公司的很多东西都是我们一起策划设计的。”

自2008年7月正式接过父亲李再春的“帅印”后,李飚就以百米冲刺的速度在整个产业领域里抢滩布局。他早已不满足于业内称海特高新为“航空维修公司”的说法,“我们早就不是简单的飞机维修企业了,海特高新未来要打造成一个多元化的航空产业王国。”

在茅理翔看来,类似李飚这样和父辈一起创业的“创二代”,在交接班的过程更容易取得成功,他和儿子茅忠群的交接班也算得上是一个典型的例子。

上个世纪90年代,茅理翔的打火机企业飞翔集团已经做到了世界出口量第一,但是却因为技术含量低、竞争激烈而面临巨大压力。他首先想到了“求助”正在上海交大攻读电力电子硕士的儿子茅忠群。茅忠群利用自己的专业上马了抽油烟机项目,茅理翔在儿子的协助下开始了自己的第二次创业。

创业之初,茅忠群对父亲开出了条件,要求独创一个品牌,另起炉灶,同时自己要有决策权,大方向自己要说了算。为此父子俩有过争吵,但后来方太的成功证明茅忠群是对的。

现在,方太的主要掌舵人是茅忠群,方太已经完成了家族发展史上的一次重要交接。而顺利完成交接班的茅理翔,又开始了自己人生的第三次创业——创办民企接班人学校。

“先解决二代的接班意识和使命感,然后再培养接班能力。能力的培养可以通过学校教育,也可以通过实践摸索。而从经验来看,成功的传承一般都是成功的转型。”家族企业的传承模式多样,但在接触了那么多的家族企业家和“创二代”之后,茅理翔最终得出了这样的结论。

在茅理翔的班级里,这样的学员不胜枚举。有一个父辈做毛绒玩具的学员,在接过父亲的指挥棒半年以后,就在企业里呆不下去了。从产业角度看,毛绒玩具产业门槛低,且劳动密集性比较高,发展前景也不容乐观;而这家工厂里还有着十分复杂的家族成员关系。为了跳出这种局面,他选择了重新创业。在毛绒玩具的基础上,他开了一个“女孩生活馆”,从卖毛绒玩具转变到经营3岁到12岁女孩各种时尚需求的生活馆,不仅仅卖毛绒玩具,还引入了衣服、鞋子等等。现在这个学员的生活馆已经开了上百家,而且也倒回去顺利接了老爸的产业。

茅理翔非常赞赏这种接班模式,没有离开老爸的产业链,而是在原产业的基础上,创造了一种新的商业模式。不过,这样的选择也是一种冒险:一方面,父辈企业的转型升级解决了,“创二代”自己的团队也打造出来了;另一方面,这样的选择风险极大。“有个学员搞了一个网络游戏公司,结果没有成功;另一个学员搞投资也没有成功。当然,老爸付点学费也应该,让他们去磨练磨练。”

一系列成功接班的案例鼓舞了茅理翔,作为家族企业制度坚决拥趸和捍卫者,在茅理翔看来,在传统家族企业和现代的职业经理人制度之间,更适合中国家族企业的是现代家族企业制度。★