医院绩效管理的现存问题及其改进方法

王忠琴，薛运友

医院绩效管理作为一种科学的管理体系，随着我国医疗制度改革的不断深化，已在医院管理中发挥越来越重要的作用，成为构筑医院核心竞争力的重要组成部分。但目前医院的绩效管理还处在探索阶段，绩效管理和激励机制的研究仍是医院管理者所面对和思考的重要内容。

1 医院绩效管理的含义及重要性

绩效是业绩与效率的统称，医院绩效管理是针对医院群体及个体岗位，通过制定绩效目标和考核标准、组织绩效实施与指导、绩效考核和反馈改进与考核结果运用所组成的封闭循环过程，为了实现既定的计划目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，推动群体和个人做出有利于目标达成的行为。医院建立绩效管理机制，调整内部管理模式，能有效地打破医院现行经济管理的粗放式管理体制，对提高医院的工作效率和服务质量起着重要的作用，成为医院管理工作的重要内容。通过绩效管理，能充分挖掘潜能，达到持续改善医院经营管理、推进可持续发展、实现医院的愿景和战略目标的目的。

2 医院绩效管理现存问题剖析

医院绩效管理是一个完整的管理过程，它包括绩效计划、绩效考核、反馈改进、考核结果运用等环节。绩效计划包含设置绩效管理目标以及绩效考核指标等，对群体和个体岗位的绩效考核是医院绩效管理的中心任务，而反馈沟通则应贯穿于医院绩效管理的全过程。通过对十余家医院的绩效管理调研咨询，笔者从考核指标、考核方式和考核反馈等方面，对目前医院绩效管理实践中尚存在的若干问题进行总结和剖析。

2.1 考核指标问题剖析

2.1.1 考核评价指标模糊，容易形成人为性偏差 部分医院制定绩效评价计划时，一方面不重视基础数据收集，缺乏系统的分析；另一方面，采取非量化的模糊绩效评价，指标设置模糊，从而导致考核结果弹性较大，易形成人为性偏差。

2.1.2 个体考核指标缺失，容易引发人情考核 一些医院的绩效考核指标只针对基层科室群体，如科室的床位使用率、床位周转率、出院患者治愈率等项；而对于科室工作人员个体，临床科室仅依据审查病历进行考核，对于机关、职能科室以及医技科室，医院却缺乏统一的绩效管理指标。个体考核指标的缺失，使得科室在对本科个体岗位绩效考核时较多考虑人情因素，导致考核结果弹性大。

2.1.3 考核指标设置滞后，较难满足医院的发展需要 大多数医院推行绩效管理后，绩效指标不能随着医院管理的需求及时改进，包括指标的设置、权重及操作方式等方面。考核指标历经数年的运行而不曾更改，致使考核标准明显滞后于医院发展需要。

2.2 考核方式问题剖析

2.2.1 绩效考核缺乏日常记录，考核结果无说服力 部分医院管理者忽视记录绩效考核过程细节，不重视日常对下属的绩效指导，到了考核结果应用却无考核依据。没有绩效信息记录造成的后果是，被考核者对考核结果提出异议时没有足够的证据而不具备说服力。

2.2.2 绩效考核仅对基层，未能发挥对领导机关和职能科室的考核作用 尽管制定的绩效管理指标可以覆盖医院的每个群体，但目前实施考核时大多只针对基层科室，对领导机关和职能科室的考核计划形同虚设。所以，对于医院的绩效管理，领导机关和职能科室无形中失去了身先士卒的表率作用。

2.3 考核结果的问题剖析

2.3.1 考核结果反馈沟通不及时 在绩效管理的封闭循环过程中，反馈沟通应贯穿于绩效管理的每个环节。然而，在一些医院绩效管理的实施过程中，对于制定绩效计划和考核中出现的问题，管理者未能及时与被考核者进行沟通；对于考核结果，管理者亦未能及时反馈，从而致使科室和个人对自己的绩效表现和考核结果不甚了解，直到与经济利益兑现时才知道已被扣罚。绩效考核沟通与反馈的不到位，导致绩效管理过程缺乏被考核者的有效配合，不利于绩效管理目标的实现。

2.3.2 考核结果缺乏分析指导 一些医院把绩效管理作为一种形式，对考核出来的问题不作认真分析，不从实质上认识到位，缺乏利用绩效管理工具指导和纠正下属存在的问题和不足。

2.3.3 考核结果运用单一 多数医院的绩效考核结果仅用于奖金分配，一般是扣罚多奖励少，致使大家认为绩效管理就是绩效考核，考核很大程度上意味着扣减工资和超劳补助，不利于绩效管理的推进。

2.3.4 考与评脱节，绩效考核流于形式 医院建立绩效考核的目的之一，是根据绩效考核结果评价岗位的工作能力与工作业绩，并把它作为人员任用、晋升的主要依据。有的医院在考察、任用人员时较少考虑员工平时绩效考核情况，致使绩效考核流于形式。

3 医院绩效管理方法改进探讨

3.1 制订量化考核指标，适时微调考核指标

3.1.1 制订量化考核指标 为解决考核评价指标模糊的问题，可依据医院的总体发展战略规划和远景目标，将医院的总目标分解到机关和科室，然后机关和科室再将指标分解到个人，这些分解后的业绩衡量指标就是考核的要素和依据。在制定各级具体的绩效考核指标时应进行量化设计，运用平衡记分卡理论，以前三年的各类相关数据为基础，设计出群体、个体岗位的平衡记分卡，建立针对部门、个体岗位经过量化标准处理的个件化考核指标，使考核指标具有科学性、可操作性。同时绩效指标不能仅以业务量等经济指标来衡量，必须考虑到医院的社会效益和可持续发展问题。

3.1.2 适时微调考核指标 考评指标一经设立，一般不宜作大范围的调整，以保证绩效考核结果的可比性。但在运行一段时间后，应根据医院的发展变化和不同阶段的发展重点适当调整考核指标的权重，对医院发展过程中新出现的带有普遍性的问题，可在考察论证后适时增加考评指标。适当微调考评指标，对指标进行增减设置和权重调整，使绩效管理紧跟医院的发展步伐，保证医院绩效管理的可持续发展，促进形成以绩效为导向的医院文化。

3.2 建立登统计制度，落实考核覆盖面

3.2.1 建立绩效考核登统计制度 绩效考核过程要建立健全原始记录登记制度，认真收集考核信息与资料积累，为绩效考核评估提供有力的事实依据，使考核结果有据可查。

3.2.2 落实绩效考核的覆盖面 绩效考核的基础为个体岗位，离开对个体岗位的绩效考核，绩效管理如同空中楼阁，将直接影响到医院绩效管理目标的实现。建立每个基础岗位的绩效考核指标，从个体到群体层层抓落实，将绩效考核覆盖到全院每个岗位，充分发挥全体人员的主观能动性、工作积极性，从而达到提高全院绩效的目的。将考核指标落实到每个基层岗位，使科室领导在对本科人员绩效考核时有依据，保证绩效考核的公平性。

3.3 多样化运用考核结果，及时反馈沟通

3.3.1 多样化运用考核结果 参与调查的医院均已将绩效考评结果作为经济分配的调控杠杆，与经济分配挂钩，所以单一的考核激励往往是难以奏效的，建立综合的激励机制才能保证激励行动的有效性。依据马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs），低层次的物质需要得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的精神需要会取代它成为推动行为的主要原因，而高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。多样化运用考核结果，将绩效考评结果作为职务晋升、评功评奖等精神奖励的重要依据，可起到较好地激励效果。

3.3.2 及时进行反馈沟通 反馈沟通是绩效管理的重要环节，在绩效管理的每个阶段，应当保持动态持续的反馈沟通，及时发现问题、解决问题是绩效管理的核心目的，对每个环节的反馈信息进行评价和指导，形成很好的预警机制，防患于未然，将传统的结果考评转变为事前论证、预测分析、事中监督、事后评估，将可能出现的问题消灭在萌芽状态，这是绩效管理的灵魂与核心。对于医院管理者而言，及时获得每个环节的反馈信息，有助于全面了解全院绩效管理的进展情况，有助于客观公正地评价被考核岗位的工作绩效，有针对性地进行相应指导和监督。通过反馈沟通，全院每个岗位及时发现、有效地解决工作中所存在的问题，对个人、科室乃至全院绩效目标的实现起着积极作用。