满足企业资质要求加快企业信息化建设

■ 张来民 陕西化建工程有限责任公司 陕西西安 712100

满足企业资质要求加快企业信息化建设

■ 张来民 陕西化建工程有限责任公司 陕西西安 712100

为促进施工企业信息化建设，原建设部2007年出台的《施工总承包企业特级资质标准》中对企业的信息化建设提出明确、具体要求。结合施工企业资质认定的工作，从公司的实际出发，就施工企业如何进行信息化建设，以达到资质标准要求进行了分析并提出了相应的措施。

施工企业 信息化建设 措施

关于企业的信息化建设，早在“九五”期间国家相关部委就出台了相应的发展规划等指导性的意见与要求，但由于各方面的原因企业的信息化发展并不理想，施工企业更是如此。原建设部2007年出台的《施工总承包企业特级资质标准》中对企业的信息化建设提出明确、具体要求，为达到资质标准要求，本人从公司实际出发，就企业信息化建设问题进行了分析，提出看法与大家探讨。

1 施工总承包企业特级资质对企业信息化的要求及分析

为了规范施工总承包特级企业的资质管理，引导企业成为技术含量高、融资能力强、管理水平高的龙头企业，促进建筑企业向工程总承包发展，2007年3月13日，建设部发布了《施工总承包企业特级资质标准》——建市（2007）72#。该标准对企业信息化管理作为科技进步水平考核项提出明确要求，为了细致、全面地认识该标准，从根本上满足和超越标准要求的各项指标，2007年建设部印发了《建筑业企业资质管理规定实施意见》的通知，对资质要求作了具体说明，为企业信息化管理提供指引。其中，《施工总承包企业特级资质标准信息化考核表》对企业信息化管理要求做了高度概括，是企业信息化管理的指导性文件。

考核表分基础设施建设、综合项目管理、工程设计管理、人力资源管理、档案资料管理、引导性指标等6个方面，共24个考核点。其中前5个方面20个考核点为基本指标，第6方面4个考核点为指导性指标，具有给予加分，不具有不扣分。从信息化要素分为信息化基础设施及保障侧面、信息系统功能侧面及信息系统应用侧面三类。

在信息化基础设施及保障侧面上，标准的考核点主要有：硬件设施、网络环境、安全保障、资金保障、制度保障及对外门户网站等，这些考核点基本上可以通过投入来解决。

在信息系统功能侧面上，标准的考核点主要有：招投标、进度管理、成本管理、合同管理、物资管理、质量管理、安全管理、竣工管理、风险管理、设备管理，同时要求，项目管理系统与财务系统、人力资源系统、办公自动化系统及档案管理系统实现数据集成。应该说，这基本涉及了施工企业及其项目管理的各个主要方面。这就要求企业全面铺开实施信息化，而关于数据集成的要求更是加大了实施的难度，因为没有一家软件厂商可以提供这么全面的功能，必须通过集成不同软件厂商的系统才能实现，这使得实施信息化不能一蹴而就。

信息系统应用的侧面：在该侧面上标准的特点为，规定了信息系统的应用程度和应用实践。如，人力资源管理系统正式使用1年以上，涉及项目的各主要管理系统要求在项目的使用率达到50%以上，50%的项目应用普及率实际上很不容易，一般而言，即使应用成熟的系统，也需要1年的时间，所以，企业只有以只争朝夕的精神去努力，才有可能在2-3a内达到此要求。

2 信息化建设的目标与原则

2.1 目标

以提高企业管理水平、管理效率促企业发展为出发点，从满足资质标准的要求着手，为企业提高管理水平，降低成本搭建先进的管理平台与构架，提供现代化的管理手段措施。

2.2 原则

统筹规划、分步实施、重点突击、注重实效、全员参与、基在培训。

2.2.1统筹规划

统筹规划要着重考虑解决以下问题：

（1）从企业的长远考虑，建立完备、全面的管理系统整体基本框架（协同平台）。

（2）站的高一些，看得远一些，不限于只满足资质标准的要求，而应考虑企业的长远发展。

（3）把握机遇，管理整体上台阶。要想有效地实施信息化，必须进行企业流程的再造或优化。相应地企业可以利用这个时机，采用适合企业发展需要的先进管理模式。

（4）通过信息化实现管理的标准化、规范化、互动化、协同化、数据透视化。

2.3 分步实施

就是在统筹规划的基础上，按照自上而下，由易到难，在做好标准、数据库等基础之上通过培训、使用、逐步推广的思路，坚持业务驱动而不是IT驱动的思想，从最能解决实际困难、最能产生效益的地方着手，逐步增加信心，滚动发展。

2.4 重点突击，注重实效

就是以项目管理方式进行定制，打造既能满足考核标准又能发挥实际效果的信息化管理系统。

2.5 全员参与，基在培训

从考核表可以看，企业信息化涵盖了施工企业及项目管理的各个方面，每一个管理环节。所以从管理流程的设计、管理过程对软件的要求提出，实施管理过程等环节均需要每个管理人员乃至每一个员工参与与努力。而想使系统正常的运转又要以员工熟练掌握管理要求为基础，这就需要培训、宣贯。

3 信息化建设的方式与途径

3.1 目前使用的主要方式及分析

目前，工程公司信息化建设有三种主要方式。方式一：委托信息化咨询公司，引进市场上流行的信息化软件；方式二：使用传统手工作坊式的开发手段，定制开发信息化软件；方式三：使用新一代信息化软件构架，与咨询公司和开发商共同开发信息化软件。

3.1.1 方式一，借助外部信息化咨询公司和引进市场上流行的信息化软件方式一是目前具有经济实力的工业工程公司开展信息化项目的一种选择方式。

优点：企业有一定依托，有参照目标，比照性强，引进周期在合同的约束下可以使企业处在主动位置；与其它软件兼容程度在实施前可以得到验证；另外不管最后实施结果如何，咨询公司都要承担一定的责任，对企业可以减轻一定的压力。

缺点：由于以往软件是固化静止模式，企业不能量身定制，缺乏自己的管理特征，软件实际融合率和以后动态需求率得不到保证，最后实施效果很难达到用户最终满意。如我公司引进的材料管理软件——编码与实际的差距很大（位数不足）、材料的需求、采购计划不能导入到软件中，使用功能与公司的管理实际有差距。另外，引进成本（咨询费用+软件费用+维护费用）较高。一般没有外来经济资助的企业难以承受。所以，有的企业干脆不用咨询公司，直接购买软件使用，最终实际融合率并不十分理想，对于引进较大的应用软件（如项目管理软件）常出现走过场的现象。

3.1.2 方式二：这种方式适用于具有一定工厂资源（IT人才和软硬件环境）的企业。

优点：开发成本低；企业可以量身定制信息化软件，软件可以突出企业的管理经验和管理特征；开发周期由自己掌握；软件的实际融合率较高。

在改革开放40周年背景下，教育公平，涉及到改革红利的全民分享问题。一篇题为《幼升小的牛娃怕不是爱因斯坦转世》的文章在朋友圈中广为流传，我们最终一定会发现，即便是攀登到鄙视链的顶端，也不会真正获得个性与安全感。历史已经证明，我们只有一个爱因斯坦、一个霍金。在人人奔向爱因斯坦的道路上，我们丢失了一个个从容幸福的从事不同职业的个体。这是我们这个社会诸多病相的原因。

缺点：由于手工作坊式的开发手段，锁定了软件架构的功能，软件以后的动态需求率（拓展性）受到限制；与其它软件兼容程度较差；另外往往因为软件开发周期的拖延，可能导致开发人才的流逝，导致开发工作中途失败。

3.1.3 方式三：使用新一代信息化软件构架，与咨询公司和开发商共同开发信息化软件

优点：企业与咨询公司和开发商共同使用新一代软件架构平台，能够对开发过程进行系统的PDCA循环检测，使软件实际融合率（成功率）大大提高；同时由于软件架构可以及时适应企业发展的动态需要，使软件拓展性和与其它软件的兼容程度得到加强；特别是由于软件架构平台中省去大量的软件编程工作，使开发周期大大缩短，软件开发成本也大大降低。

缺点：由于新一代信息化软件架构的面市，对传统的软件开发理念和软件生命周期是一种挑战；对企业和软件推广商来讲，既是一种新的技术领域，又存在着一个认识和接受过程；同时架构本身还存在一个技术进步过程；它会面对各种舆论的评论，这是每一种新生事物都要经历的过程，这种过程缺陷是不可能回避的。

不管选择哪种方式，作为用户在接受项目时都要考虑以下几个问题：

引进（开发）周期，实际融合率（成功率），以后的动态需求率（软件的拓展性），与其它软件的兼容程度，引进（开发）成本。

综合以上因素，分析各种方式的优缺点后，认为选用方式三（使用新一代信息化软件架构，与咨询公司和开发商共同开发信息化软件）应是企业信息化建设的大趋势。

3.2 选择新一代信息化软件架构平台

选择新一代信息化软件架构平台是区别于传统信息化开发和推广的关键选择，企业可以选择两种方式：

不足之处是：由于新一代信息化软件架构平台对咨询公司来讲，是一种新的技术领域，他们对架构平台的理解与企业用户在一条起跑线上，他们拿出的方案和措施，不能受以前传统理念的影响，否则对信息化工作会带来负面影响。

方式二：与开发商合作成立长期信息化开发推广机构。

对企业来讲,与科研机构（软件开发商）长期合作，同时借助咨询公司的力量，能使企业克服IT人才短缺、技术力量薄弱的缺陷，为企业发展注入新的活力，保证企业信息化工作长期持久地开展下去。并通过信息化项目的开发和推广为企业带来效益。

对开发商来讲，消除他们的短期思想行为，使他们能与企业用户融为一体，一心一意为企业长远利益着想，在做好企业信息化的同时，通过对自身软件架构的不断完善和提高，使他们在得到经济利益回报的同时，自身也得到发展。

总之，这样的结合能使企业和开发商的利益融为一体，取长补短，共赢发展。

4 信息化建设的步骤（程序）与方法

4.1 成立相应的组织结构，组建分工明确、协同作战的信息化建设班子

（1）该项工作是一种管理创新，既是一项系统工程，又是一项全员工程，它涉及到各级领导和管理人员如何使用自己的计算机进行工作，企业一把手要通过信息化系统来发布指令、传递信息，利用领导的权威，通过从上至下的贯彻方式，确保系统成功应用，达到政令畅通、令行禁止。所以信息化建设是“一把手”工程，这里的“一把手”指的是公司的“一把手”和部门的“一把手”。“一把手”应从管理理念、机构、组织、人才、资金、装备等方面予以支持。

所以企业的最高管理者在企业信息化建设中，不是旁观者而应是指挥者、组织者。企业成立信息化办公室，企业总经理，书记和总工程师参加并担任主要职务。同时，企业机关部室和项目部的主要领导要挂帅，担任本单位信息化小组的负责人。

（2）企业在开展信息化工作时，要考虑成立企业自己的信息化咨询实施（监理）机构，协助企业一把手开展信息化工作。

企业信息化咨询实施机构最好的人选是：既懂计算机技术又懂企业管理和项目管理的IT复合人才，这样的人知道企业的问题出在那些环节，是什么原因导致的，同时又能把握软件技术，可以将软件的功能发挥得淋漓尽致。

信息化咨询实施机构组成主要有：企业内部高层领导、IT复合人才、项目经理、企业管理专家和企业财会专家参加，结合信息化软件供应商、企业外部的信息化咨询机构组成的专家组，协助企业“一把手”工作。

（3）应制定企业信息化建设的管理制度，明确各级部门、项目的职责、权利与义务，企业信息化建设的程序，各级部门与人员之间的关系及协作要求等。以便使信息化建设工作落到实处。

4.2 制定具体的“企业信息化实施方案”

由企业的信息化咨询实施机构（即由企业IT人员牵头、组织、企业的管理人员、软件公司、信息化咨询机构）针对企业目前管理情况和特级资质信息化要求，进行需求与系统分析、系统设计，做好工作流程的梳理和优化，制定切合企业实际发展的“企业信息化实施方案”。

4.2.1 明确企业信息化建设的定位与具体目标——地位与建设思路

现代企业中，信息化实际上处于一种支撑地位，就像现代工作需要水和电作为基础一样。应该明确这一点，不要简单地去要求在信息化方面的投入带来多大的产出，信息化会带来实实在在的效益，但不能简单地进行评价，必须将其作为一种支撑平台来评价。

企业信息化又是一项长期的、综合的系统工程，所以在制定企业信息化规划时，不要幻想存在一蹴而就的解决方案，而应根据自己切实的需要和当前的人员、资金状况，适度而行，层层推进。这样会使企业的信息化建设顺利进行。

4.2.2 统筹规划，将长远发展与企业目前实际相结合

在制定长远发展规划的基础上，根据企业实际和工作实际进展的情况制定阶段性、年度计划。在制定实施计划的同时，还应做好相应的方案、资金计划，为实施计划的实现提供可靠的保证。

就一般施工企业而言，以搭建完备、全面具有多接口和拓展性且又能拆开模块分步实施的管理系统整体构架（协同工作平台）为基础，先从简单实用的招投标管理、合同管理、质量管理、安全管理等做起，逐步解决进度、成本等难度较大的管理系统信息化，最终实现综合项目管理系统与财务系统、人力资源系统、办公自动化系统、档案管理系统的数据集成。为了达到特级资质的要求，还应适当解决设计机构、人员及设计资质的问题，实现工程设计的计算机辅助设计、计算机出图率达到80%。

各管理系统的开发、应用按专业先从总公司的职能处室开始，逐步到典型、小项目试点再到全面实行的自上而下的模式、步骤进行。

4.2.3 以先进的管理模式为基础，建设企业的信息化

4.2.3.1 明确什么是企业信息化

（1）信息化模式：依据先进的管理理念优化和整合。企业资源、管理机构、物流流程、管理制度、管理标准，达到企业人流、物流、资金流和信息流管理一体化。

（2）信息化手段：使用先进的信息化工具，达到企业内部管理信息的透视化、商务信息的协同化、管理流程的柔性化、管理工作的互动化。企业信息化应具有：办公平台化、知识驱动化、用户适应化、工厂维护化的一体化灵活模式。能对企业的发展做出科学预测，提高企业在市场运作中的适应能力、竞争能力和创新能力。

4.2.3.2 减少管理层次，整合业务流程

供应链理论中有个著名的牛鞭效应，即前端小幅度波动会在后面产生很大幅度的波动（反之亦然）。究其原因，就在于信息的阶梯式传递。层层汇总，不仅延迟，而且还会造成失真和变形。在企业管理中，牛鞭效应同样存在。因此，目前很多公司都希望通过实现管理层次扁平化，来保持对业务的实时监控——及时了解预算执行情况，成本发生情况和获利能力情况等。

施工企业传统的管理模式是按职能展开，组织结构的特征是纵向分层次，横向分部门。每个层次是一个权力等级，每个职能部门是一个相对独立的单位，这种组织结构使企业的内部信息采集、处理和传递是分散、独立的。管理信息系统的实施不可避免地对企业的传统管理产生冲击，例如，管理信息系统能在很大程度上取代人工进行生产经营数据的处理和分析，但数据的采集更加严格、任务更加繁重。同时对信息的传递格式、顺畅、共享也提出了更高的要求。因而迫切需要对管理层次和分工进行再调整和利益再分配。这种模式追求企业整体效益和效率的提高。可以运用企业的全部资源来缩短开工前的准备时间，加强施工过程管理，提高工程质量，降低材料采购成本。尤其是大型企业，工程项目多、地域分布广、管理跨度大，通过企业管理信息的系统化是实现集成管理的必要手段。

4.2.3.3 推广先进的管理模式

很多企业在分支机构逐渐增多之后都会有很强的管不过来的感觉。一个很主要的原因是在于管理模式的可移植性（复制性）不高，并没有实现标准化管理。众多的分支机构往往由不同的负责人管理，管理的风格带有浓重的区域色彩，而总部无法良好地加以管理。信息化恰恰应对这样一种需求，它能够为企业解决这些问题。国外企业在国内建厂的模式一般也是拷贝式的。比如BASF在国内设厂，一套完整的信息管理系统通常都会是先遣（头）部队，因为企业相关的管理流程基本上都固化在相关的系统之中，系统从某种程度上就是企业实际运作的一个映射。这种系统将遵从整个集团的模板（Template）规范，根据8:2原则，分支企业在中国即可以高效并符合规范地运作，只有一些比较特殊的流程需要修改。

4.3 从数据库建立等基础工作做起

基础信息资源建设要与企业信息化建设同步进行

企业信息化只是实现企业管理信息快速传递、信息处理与共享的一种手段。大量的信息还是需要专业部门积累、录入及传递，这些信息均产生于企业的基础管理工作，特别是企业定额、成本、管理制度、专利技术及企业自有技术、人力与设备等资源数据库是企业实现信息化的最基础的信息。因此，企业的信息化建设要从基础的管理工作、信息与数据的积累做起，主要应做好下述工作：

(1)制定企业管理及各系统流程标准，并达到量化管理的程度，使管理标准化、规范化，明确信息采集、输入、输出、传递与处理及反馈的要求与责任，企业信息化要做简化，简化是实施标准化的首要工作。同时要相应制定信息技术应用与信息安全管理制度。

(2)建立、完善企业及项目的数据库：

包括：投标数据库；企业定额库（工期、成本——人力、材料、机械消耗）；企业及项目资源库（含材料及供应商数据库）；人力资源与分包商数据库；装备与机械数据库；专家与知识库（专利、标准、规范、操作规程、通用工艺等）。

（3）规范和完善代码、编码体系。重点要将材料编码、WBS（项目）编码、费用编码、文件编码、文件结构等一系列的基础工作落到实处，既要落实人力，也要落实进度，尽快完成。

4.4 搭建数据网络平台，为实现数据共享、协同办公提供支持

网络平台是企业信息化建设的基础和支撑，建立以企业总部为核心的网络与通信系统，为项目管理提供协同工作平台，实现业主、监理、分包商、材料供应商对项目信息的共享和使用，达到项目的动态控制，逐步建立电子商务系统，包括材料交易平台、信誉认证平台、电子支付平台等，实现承包商与业主及项目分包商有效的沟通，优化材料供销过程。

建立项目管理系统，规范作业流程，降低管理成本，有效控制质量，通过对进度与费用的综合检测，提高资金管理和运作水平。

开发和应用智能化施工技术，利用可视技术，以专家库、知识库为支撑，构造一个便于操作、具备智能化的施工环境，以达到增强企业核心竞争力的目的。

建立企业门户网站，逐步应用电子商务，整合内外网络信息资源，实现企业完整的信息化建设。

4.5 落实计划，强化目标责任的检查、落实与考核

要将目标、责任层层分解，落实到具体的单位、个人，不断总结、推进信息化工作，特别是企业一把手要真抓、实管。

信息化平台及功能模块设计完成后，就可按下列程序进行软件的应用，以实现管理过程的信息化。

4.5.1 人员培训、软件在试点项目上线试运行，是运行的学习与完善阶段。

虽然上线前已进行了大量的培训，但不经过真实的数据和业务实践，管理人员对系统的了解终究是肤浅、不细致的。该阶段主要目标是让所有人员达到认识系统、了解系统原理，能掌握系统的操作与使用，同时要使系统使用人员养成使用系统的习惯。对软件来说，特别是定制开发的软件，虽然经过一定的测试，但真实环境运行时，必然会出现一些问题，这个过程也是完善软件的阶段。同时，经过对此阶段工作的总结与改进，也为后续的推广打下良好的基础。

4.5.2 推广、熟练、数据规范阶段

经过试点、试运行及改进后，就可以进行软件的全面推广。在业务人员对系统有了一定的认识后，就需要在系统的原理、管理流程、业务处理规则等方面进一步学习和掌握，同时，要对所有系统录入的数据从真实性、及时性和完整性上进行严格的要求与考核。

4.5.3 业务规范、与管理结合阶段

在业务使用人员对系统整体有了全面的了解和掌握，对系统的使用达到了非常熟练的条件下，就要开始把系统和管理结合起来应用，最终使信息化系统成为企业管理的帮手、工具。

执行力和资源力两者是相辅相成的，二者构成企业的核心竞争力。所以，在企业开展信息化建设中，我们不但在企业资源力上重视引进先进的管理手段和管理技术，只要领导看准的事情，就一定要强化单位的各项制度、文件的执行力度。

如果企业已经制定了对项目经理和机关处室领导的承包办法，建议务必将推广企业信息化建设纳入考核办法和承包合同中，只有这样才能确保对项目部领导的考核在合同的约束下，达到政令畅通、令行禁止。同时，要在强化单位制度、文件的执行力上下决心，最终达到强化企业核心竞争力的目的。

4.6 自我评价及申报

根据施工总承包特级资质信息化考评标准，对公司实施水平、整个系统进行自评与考核，对存在的问题、差距进行完善与整改，最后向建设部申报现场评审。

TU 49

B

1672-9323（2010）05-0044-04

2010-07-20）