丰田汽车频繁召回的原因及其对策

■程永明

回顾汽车产业百余年的发展历史，有人这样来概括：汽车 “萌芽”在欧洲， “开花”在美国， “结果”在日本。尤其是丰田汽车公司，其质量控制方式 （TPS）曾是世界标准，精益生产已经成为丰田汽车的代名词，被称作是优雅之道。与此同时，借力金融危机，在美国通用汽车破产保护之后，丰田汽车毫无悬念地成为世界最大的汽车公司。然而，现在的丰田公司，不仅仍未摆脱金融危机的阴影，同时近年来频频因产品质量问题而陷入 “召回门”的泥沼。

丰田汽车频发召回事件的五大原因

从2007年起，丰田汽车公司因制动系统、油门踏板、转向系统、车窗开关出现问题等原因，已在全球各地（包括美国、欧洲、南美、中国、日本本土等地）召回了上千万辆汽车，涉及丰田汽车公司生产的大部分车型。丰田汽车频发召回事件，究其原因是多方面的，既有企业内部自身的原因，也有丰田生产方式的问题，更有经营环境变化的因素在内。

（一）注重销量和利润而极力削减成本

近年来，无论是国内市场还是国际市场，竞争都日趋激烈，每家企业都在为销量和利润而竭尽全力。尤其是在金融危机爆发之后，这种状况变得尤为明显。丰田汽车公司2007财政年度盈利1.72万亿日元，但在金融危机后的2008年，丰田汽车公司全年净利润亏损达35亿美元，在全球市场的销量同比下滑4%。这也是1937年以来，丰田汽车58年来所遭遇的第一次利润 “滑铁卢”。而丰田公司2009年3月期 （2008.4～2009.3）更是出现了4610亿日元的巨额赤字。

丰田汽车公司近年来过于追求销量，从而使一向稳健的公司出现严重的产能过剩危机。为了确保销售额和利润，丰田公司可谓使出了浑身解数。其中很重要的一个方面就是削减成本。一直以来，丰田汽车之所以长期盈利并成为行业 “龙头老大”，正是其享誉全球的成本控制、配套体系管理及市场决策力上的成功。2005年出任丰田汽车公司总裁的渡边捷昭，大力推行其主导的丰田CCC21计划 （面向21世纪的成本竞争计划）。该计划在此前的十年里，累计从零部件采购上节约下100亿美元的成本。新的CCC21计划要求工程师和供应商回到汽车开发的基本层面去寻求节约成本的新思路。

在汽车生产全球化、零部件电子化时代，为降低成本改善收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。随着市场竞争的日趋激烈，整车的利润越来越低。对于丰田而言，要确保利润就必须将成本压力转嫁于供应商。丰田汽车公司向供应商转嫁成本压力的有如下三种方式。

其一是压缩采购成本。如 2009年，丰田汽车公司逼迫供应商在今后几年大幅降价。公司期望在2013年推出新车型时，为多种零部件支付的成本将减少30%。与博世、德尔福等国际巨头相比较，专注于日系配套的供应商降低成本的能力相对捉襟见肘，他们采取压低二级经销商价格，更换原来的二级供应商等方式想方设法降低成本。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验阶段，使得丰田系的配置在与同级别车型中显露出价格昂贵而配置偏低的情况，同时也难以保证配件的质量；其二是采用零配件标准化策略以节省成本。为了降低采购成本，丰田汽车不断扩大其各个车型间通用件范围，通过扩大各车型间的通用件范围和减少模具数量，来减少其所有车型的零部件种类；其三是从中国等一些低成本国家进口对汽车性能起非关键性作用的零部件，以降低成本。注重销量和利润而不断降低成本，最终使得零部件频出问题，但在其背后，最直接的原因是丰田的急速扩张战略。

（二）海外扩张战略

丰田家族在其历史上也曾有过低调、保守、谨小慎微的行事传统，但自从 1995年第一个非丰田家族成员——奥田硕从丰田达郎手中接管丰田后，丰田的经营策略开始转变。上台伊始的奥田硕语出惊人：丰田首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15%。为能成为世界第一大汽车制造商，丰田汽车加快扩张，全球化市场的开拓步伐骤然提速。为了加速扩张，丰田加快了海外工厂的建设步伐。在核心市场北美，除了1984年和通用合资建设的新联合汽车制造公司之外，丰田在1997年开始进入密集的工厂建设期。迄今为止，丰田在北美已经有8家工厂，雇员人数达34,000人。经过近10年的高速扩张，丰田汽车2008年的全球产量达到821万辆。在欧美市场需求大幅萎缩的情况下，2009年的销量预期在700多万辆，销量和产能之间的差距扩大到了100多万辆以上。

根据相关统计数据显示，丰田在全球频繁发生召回的产品，其生产时间大多集中在2005年至2009年，而这也正是丰田汽车扩张和销量蹿升最快的5年。从2004年至2008年，丰田在日本国内召回数量比此前5年翻了一番。规模的快速扩张导致产品质量的管控难度随之增加，是丰田汽车频繁发生召回事件的一个重要原因。

（三）多元化经营

导致丰田公司收益恶化和质量下降的的另外一个原因是多方出击，车型过多。为了具备在全球生产1000万辆的能力，丰田汽车近年来大规模投资，推出的车型总量是本田的两倍。以中国为例，丰田短短几年时间引入中国的车型多达15款以上，而目前国产的车型也在8款以上。企业追求无止境的规模扩张和多元化经营，摊子铺得太大，上下不通气。这种经营模式，使得企业在质量控制上疲于奔命，捉襟见肘，难以保全。虽然占据大量市场份额，却利润微薄。公司资本的低收益性，使得企业的现金流十分窘迫，难以真正在研发上投入巨资或从根本上控制产品质量。

韩国银行于2008年5月14日发表的题为 《日本企业长寿的秘密及启示》的报告书中显示，日本拥有3146家历史超过200年的企业，为全球最多，更有7家企业历史超过了1000年。上述企业的长寿秘诀就在于重视本业、采取保守的企业经营。该报告还进一步指出，日本经济能够从上世纪80年代的日元强势和90年代的经济不景气中摆脱出来，一定程度上得益于这些长寿企业。联系丰田汽车公司可以看出，实施多元化经营，虽能够在一定程度上规避风险，但由于没有核心竞争力，摊子过大，疏于管理，最终仍不会被消费者所认可，企业也是难以持续发展的。

（四）丰田生产方式存在缺陷

丰田公司近年来发生的大规模召回事件，大多是受零部件供应商影响。丰田是一个体系，体系内供应商将丰田作为其主要客户，又多为丰田控股。例如以丰田为核心，包括日本电装、爱信、丰田织机等无不是伴随着丰田的成长，而跃升为世界500强公司。这就导致这家全球最大的汽车制造商，必然要想方设法保证其体系内供应商赢利。这种整车制造商与零部件之间的捆绑方式，使得两者之间只能相互依存，只有丰田汽车规模不断扩张，零部件供应商才能获取合理的利润。一直以来，丰田通过零部件的共享，保证了品质控制，保证了供应体系的稳定性，保证了产品的适销对路，同时有效地降低了生产成本。业界认为，这就是丰田前十年不断扩张的背后原因之一。

封闭的供应体系带来的弊端在于，供应商缺乏外来的竞争，他们只与主机生产商之间有互动，这不免增加供应商企业的惰性。主机厂对于供应商的管控如果稍许松懈，后果不堪设想。同时，当利润变的越来越低的时候，零部件供应商就成为了丰田转嫁成本的一个对象。而供应商由于也有压缩成本的需求，所以质量方面就难免会出现问题。另外，丰田生产方式蕴含着极高的风险性，丰田在生产过程中零部件存在着很高共享水平。这种零部件共通化策略，是其前社长渡边捷昭时代主导的计划，推行计划之初，确实有明显的利润增长，但随着品质稳定性发生问题，该策略带来的负面作用开始显现：一旦某个零部件出现问题，便会造成大批车型的质量不合格。这是造成丰田召回行动波及范围广、涉及车型多的一个重要原因。另外，丰田汽车采购体系过于单一也是其零部件频频出现问题的原因之一。

（五）忽视技术研发

近年来丰田公司大举扩张，发展迅速，却忽视了技术研发和产品创新。尽管丰田在70多年的发展中从来都不以技术和研发取胜，但在每次汽车技术革命中，丰田却都是把这些先进技术发扬光大者。但在片面追求扩张速度的现实面前，丰田在扩建工厂、为工厂添置最新设备方面出手大方，但却吝啬于在新车研发上的真正投入。

在丰田史上咄咄逼人的海外扩张战略中，速度被放在了首位，丰田不断督促工程师缩短从产品概念设计到变成实物的时间，丰田的产品设计周期达到令福特和通用望尘莫及的24个月，甚至有的车型从宣布开发到投放市场仅用了创纪录的15个月。丰田有时怕被其他公司抢了先机，经常一个研发项目未经周密的计划和论证就匆忙上马，甚至干脆直接从别人那里买技术。

钟情于混合动力技术而忽视其他新能源技术的研发也是丰田积聚问题和矛盾的一个方面。1997年开始生产的丰田混合动力普锐斯已经成为当前最成功的混合动力量产车，但是普锐斯的巨大成功也让丰田忽视了对其他新能源技术的关注，甚至几乎把未来新能源技术的路径全部押宝在混合动力技术上。但随着国际油价的急转直下以及其他新能源技术的兴起，混合动力汽车出现罕见的销量大幅下滑，丰田专注于混合动力而忽视其他新能源技术的战略也开始被公司内外普遍质疑，丰田在新能源技术上的信心出现动摇。过于追求研发速度、偏执于混合动力技术而忽视长期技术储备的战略，使得丰田积累的多种矛盾在金融危机的诱发下集中爆发出来。

回归原点——丰田汽车公司的应对之策

近年来丰田汽车公司发生的问题车辆召回事件，不仅次数频繁，而且涉及范围之广，涉及车型之多，召回数量之多，都是前所未有的。鉴于丰田汽车公司出现大规模的问题车辆召回事件，美国 《消费者报告》杂志已暂停对丰田8款汽车的推荐评级。按照该杂志的调查结果，丰田汽车的可靠性排名已被置于本田和斯巴鲁之后，从2008的第一名跌至第三名。与此同时，美国运输部长甚至发出美国人要“停止驾驶丰田汽车”的警告。

面对频繁发生的问题车辆召回事件，丰田汽车公司新任总裁丰田章男的基本对策是 “回归创业原点”。所谓的 “回归创业原点”就是重新审视企业的基本经营理念，以保证产品质量和满足消费者的不同需求为本，开展公正、公开的企业经营活动。再先进的技术，如果没有正确的理念作统领，也不会为企业带来利润，更难以给消费者带来幸福。创业之初的丰田汽车公司曾以 “遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民”、“通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展”作为企业的基本理念。2001年6月20日，丰田创始人之子，也是丰田章男之父的丰田章一郎在日本湖西市的一次演讲中说，支撑丰田家族走向强大的基因之一是 “回到创业的原点”，他随时提醒自己，丰田家族 “不要忘记创造精神”。但其后的丰田领导者诸如张冨士夫和渡边捷昭却极力主张扩张，从而忽视了对丰田基因的继承，远离了企业发展的根本。目前的事实再次证明，一旦偏离了自己成功的轨道和创业的原点，危险就会如约而至，只有 “回归创业原点”才是对丰田汽车真正基因的继承。

“回归创业原点”主要体现在如下三方面：

其一是反省丰田汽车公司的扩张战略。2009年6月，丰田公司已故创始人丰田喜一郎的孙子丰田章男出任总裁，上任不久即公开检讨公司全球扩张的企业发展战略。他甚至认为，过去10年来丰田以成为全球最大汽车制造商为目标盲目扩张，背离了公司长久以来以服务客户为宗旨的核心价值观。其上任后，逐渐开始实行谨慎的 “收缩”战略。

其二是重新强调 “现场主义”方针。 “现场主义”被视为丰田经营的原点，其丰田生产方式的两大支柱“自动化”和 “准时化”均源自 “现场主义”方针。丰田汽车公司的领导层大都是从 “现场”甚至车间为起点逐步成长的。但现今的丰田不得不承认，随着经营规模及组织的不断膨胀，原有传统的 “现场主义”已逐步被 “盈利主义”和 “规模效益”所替代。因此新任总裁丰田章男强调，只有现场才是企业经营的本质，与员工一起成长才是企业经营的核心。

其三强调以产品质量为重。如果仔细研究丰田历史就会发现，谨小慎微，宁可错过高增长也不愿犯错的稳健增长，曾是丰田汽车公司成功的真正基因。正因此，过去70年间，几乎每一次经济危机给丰田提供的都是发展的机会。在丰田章男看来，销量、市场占有率等不应是丰田追求的数字，丰田需要的是在追求规模、成本控制、产品质量三者之间找到合理的平衡点。最有效的途径，仍然只有产品，尤其是产品的质量。丰田章男为丰田给出的药方是 “依然像最初那样提供激动人心的产品”。为此，丰田汽车公司于2010年2月成立了 “全球质量监督安全委员会”，丰田章男亲自担任委员长，并聘请来自外部的专家协助加强质量管理，以此表明改善管理机制的决心，消除消费者的不安和恢复丰田的信誉。

此外，在产品战略方面，丰田扭转原来 “大型、高档化”产品战略倾向，提出 “重视小型、开发新锐”的新战略，丰田正将产品重心回归至其最擅长的经济型小车上，同时大力推进新能源车系，决心重新树立丰田“质优价廉”的形象。

其四是以客户需求为重。以客户需求为中心和出发点来进行设计、研发和生产，曾是丰田的传统经营理念，而 “客户第一：从一点点做起”则是“丰田之道”的核心内容之一。2009年1月，丰田章男就曾表示丰田公司要 “回归到 ‘客户第一’、 ‘本地生产现地供货’的创业原点。”丰田章男承认，公司过去10年在全力成为全球最大的汽车制造商方面犯了错误，认为公司把战线拉得太长了。他表示要改变公司的侧重点，将产品放在第一位，从追求销量的道路上回归到汽车质量与用户需求上，而不是销售额和利润。他同时还指出，丰田公司今后将不再致力于把全线汽车产品打入所有的市场，而是强调 “应主攻领域”和 “应推出领域”，针对不同市场的不同需求研发和生产合适的车型。

结语

从某种角度而言，召回事件对丰田并非一件坏事，作为一种契机反而可以促使其从激进的高速增长状态下冷静下来好好思考自身未来的成长。在价值观日趋多样化且渐近迷茫的今天，是企业经营者面临的最困难的时代。社会强烈要求企业应负起该负的社会责任，企业面临确立新的商业伦理、新的企业伦理的问题。迷茫之际，不妨 “回归原点”，这也许正是丰田大量召回事件带给我们最好的启示。

参考资料

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2.高桥由里.丰田歪曲的解释：大规模召回事件的真相 [J].周刊东洋经济. 2010年3月6日号.

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