人力资源管理体系的问题及构建

□王 拓（河南方正水利工程咨询有限公司）

随着我国经济的全球化和现代信息技术和知识经济的飞速发展，尤其是全球性金融危机的蔓延之后，人力资源愈来愈成为企业的战略资源，如何通过对人力资源的整合与开发，发挥企业人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业的经营和发展战略目标成为企业人力资源管理的最终目标。然而，与系统、规范化的企业人力资源管理要求相比，目前我国许多企业的人力资源管理工作还处于初级阶段，存在诸多不足和问题。

一、存在的问题和不足

（一）在理念上以传统人事管理观念为主，依然把人力资源归结为人工成本，执行方面过于重视人力资源管理在技术上、操作上的细节和短期人工成本的降低，而忽略人力资源管理在企业战略、员工发展、组织创新等方面的作用，制约企业人力资源管理职能特点的充分发挥。传统的人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大；而现代人力资源管理与此截然不同，它要求人力资源管理部门成为一个企业、一个组织真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。人力资源管理应涉及到企业、组织的每一个管理者，他们应明确：自己既是部门的业务负责人，也是这个部门的人力资源负责人。而人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源战略规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们的人力资源管理水平和素质。

（二）较少考虑人力资源管理与企业战略之间相互作用的关系，想当然地将人力资源管理各模块按照所谓的先后顺序进行排列，例如：为什么要进行岗位分析？是基于绩效考核的需要；那为什么要进行绩效考核？是因为工资分配的需要……这样，既没有用企业战略把人力资源管理各模块统领起来，同时对人力资源管理模块之间的横向关系考虑也过于简单化，甚至会漏掉人力资源管理的一些关键部分，如员工职业生涯规划等。

（三）人力资源管理机构的设置简单，人员配备良莠不齐。目前许多企业仅仅将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但具体职能仍属于管管档案、工资和劳保等，具体角色仍属于公司的一个后勤支援部门、办事部门，在公司的地位也不被看重，基本上对公司的战略规划及实施起不到太大作用，只起到一个执行角色，甚至是特殊人员的“安置所”，同时兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。当然，这与决策层的思想观念有关，也与从事人力资源管理工作人员的素质有很大关系。

（四）人力资源管理制度的制定与实施具有强制性。许多企业尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只好接受各种条件限制。因此，目前许多企业对人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。

二、人力资源的构建

（一）深入探索企业所在行业的发展趋势，研究行业人才市场，为公司提供各种有效信息，从而参与到公司的战略制定过程中，不但成为战略的执行者，更要成为公司经营战略的制订者之一。从战略管理的角度来看，一个成熟的企业在制订整体的战略规划时应充分考虑人力资源方面的信息，如人才的供给状况、劳动法规等，否则，战略执行就有失败的可能。上个世纪70年代，福特汽车公司曾开发了一个新的汽车品牌-爱泽尔汽车，但是后来失败了，原因就是当时福特没有找到足够的财务人员和中层管理人员。而万科地产很早就在其项目开发中实行了人力资源的一票否决制，这项制度的建立及执行为其多年并至今仍保持中国房地产开发的领军企业起到很重要作用。同时HR人员也应努力提升和发挥自己的专业能力，深入研究行业的人才市场分布及供需状况、劳动法规、竞争对手特别是标杆企业的人力资源政策，从而为公司的战略制订提供人力资源专业建议，成为公司经营战略的制订成员，也可以更好地成为企业战略的执行者。

（二）结合公司整体发展战略，制订相匹配的人力资源管理战略及战略规划

1.人力资源战略的制定

首先，进行企业人力资源内、外部环境分析，分析内容主要包括劳动力市场、社会文化、法规、企业内部资源、企业战略与企业文化、员工期望等。其次，是战略制定，主要包括确定战略与目标、战略的实施计划、实施保障计划、战略平衡、资源的合理配置和人力资源规划。再次，是战略实施，主要包括人力资源开发与管理、企业与个人利益协调、企业内资源与技术的利用等。最后，是战略评估，主要包括分析战略与现实差异、战略的调整、战略的经济效益评估等内容。

2.制订人力资源战略规划

人力资源规划是根据企业的发展规划和人力资源战略，通过对企业未来的人力资源需要和供给状况的分析，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源政策、招聘等内容进行的人力资源部门的职能性计划。为配合公司的整体发展战略，满足公司发展对人才的需求，做到未雨绸缪，根据公司战略和人力资源战略制订具有前瞻性的人力资源规划。首先，根据业务发展目标，流程预测未来若干年内公司对各层次、各专业人才的需求量，然后通过对行业人才市场的研究，对公司内部培养能力的研究预测、公司现有人力资源状况的分析预测未来若干年的人力资源供给状况，在此基础上提出未来若干年内满足公司人力资源需求的方法以及其他改进人力资源现状的计划。

（三）树立内部客户营销意识，主动了解、研究各部门的人力资源需求，用营销的思路与方法为各部门提供优质的人力资源产品和服务。传统企业的人事部门仅仅作为后勤部门、行政管理单位而存在。新形势下，HR部门应有新的角色和职能定位。HR部门应树立内部客户理念，与各用人部门以及公司领导形成“供应商”和“客户”的关系，其产品就是为各部门、各分支机构输送的优质人才，服务就是为提升现有人员能力而采取的诸如培训等措施以及提供科学的薪酬与绩效管理体系等事项，也就是说人力资源部门的职责就是为“客户”提供的人力资源产品和服务，为“客户”提供合适的产品和服务，不断提高“客户”的满意度。

（四）注重员工关系管理，创造一种信任的和充分沟通的环境不断提高员工满意度，进而提升员工忠诚度，达到提升客户满意度的目的。员工满意度是创造顾客满意度的前提，如果员工不满意，他们就很难使顾客满意，而如果顾客不满意，前面所有员工的努力都会付诸东流。因此企业进行员工关系管理就至关重要。

为提高员工满意度和忠诚度，企业可以在人力资源部门设立专门的员工关系专员，从关心员工的工作、职业发展及基本生活情况入手：工作上，负责处理员工投诉，纠纷调解，与员工谈心，定期进行员工满意度调查检验效果等工作；员工职业发展方面注重员工的个体成长、关键员工的个人兴趣和专长；生活上，注意关心员工的健康状况、家庭生活状况等。也可以直接打通员工与最高领导沟通的渠道，如可以通过网络沟通机制，或者定期接待日制度，使得公司领导与员工交流更直接，从而接受员工当面投诉，有效解决员工问题，实现以事业留人、感情留人的机制。

（五）建设一种鼓励创新、注重绩效的企业文化。随着公司的发展壮大，新的员工会成为新鲜血液不断涌入，而新进入员工的素质也会因企业发展的需要和社会的进步越来越高，这些人一般有比较鲜明的个性，公司要想吸引、留住这些高素质人才，就必须在建设企业文化的同时，对他们的个性、特点持一种宽容、包容的态度，达到企业鼓励创新、注重绩效的导向和文化，为企业稳健经营与快速发展铺平道路。企业文化建设可以采取的主要方式诸如编写修订员工手册、举办各种仪式、树立企业典型、制定奖励与处罚制度、发行企业内刊、领导与员工面对面沟通等，实现文化留人的机制。

（六）建立高效、完善的培训体系。要解决发展过程中的人才瓶颈问题，企业应实行“内部培养为主，外聘为辅”的人才供应策略，立足于内部培养。要顺利实施这个策略，企业就需要高度重视培训工作，增加对培训工作的投入。企业应建立一套较健全的培训体系，下设专门的培训组织、培训师、课程、考核等体系，制订培训政策、制度和标准培训方案、课程，分层级、分专业实施培训，其中分层级培训可包括新员工培训、初级管理人员培训、中高级管理人员培训等针对不同层次员工的培训；分专业培训是指各专业的业务培训、营运管理培训、财务知识培训等与各部门的职能相一致的培训。同时，通过设立相应的激励制度和考核制度来调动所有员工特别是管理人员和技术骨干的培养热情。例如，可采取一带一、一帮一做法，可在管理人员的考核指标中加入培养下级提升你能力方面的指标并给予较高的权重，或者对于培训成绩突出者给予较高的奖励等。

（七）建立全方位、立体化的招聘网络，采用科学的甄选方法。HR应努力为企业建立一个全方位、立体化的招聘网络，以备企业不同时期对人才的不同需求，如中高级管理、专业技术人员可以采取猎头、媒体广告（特别是专业期刊）、内部举荐等方式；基层管理人员采取职业介绍机构、媒体广告、网络等方式；一般员工采取网络招聘、职业介绍机构等方式；储备人员可采取直接联系高校实施招聘的方式。

同时，要保证招聘人才的质量，企业既要有严格的程序，还要有科学的方法。其中：程序一般包括拟订招聘计划、选择招聘方式及渠道、发布招聘信息、资料接收和筛选、人才测评、面试、聘用决策、报批与辞谢等。而方法有很多种，以胜任素质模型为基础的甄选体系就是一个很有效使用的方法。胜任素质模型是指能胜任某一岗位工作的人员所必须具备的一系列特征，包括：知识、技能、自我概念、特质、动机等多个维度，在这些胜任素质当中，自我概念、动机等人格（性格）要素（也即隐性要素、不易测量的要素）往往比知识、能力等显性要素（易测量的要素）更重要，对应聘人员未来的工作绩效、流动率、缺勤率、满意度等指标有更好的预测功能。建立胜任素质模型基础上的甄选方法有：公文测试、角色扮演、针对性心理测试、无领导小组讨论、结构化面试等。

（八）进行科学的岗位评价，建立有充分竞争力的全面的回报体系。国际上一流公司在设计回报体系时，不但注重外在回报，还注重内在回报，不但注重短期回报，还注重长期回报。外在回报主要包括：薪金（工资、奖金、津贴、补贴、提成）；福利（提供食宿、托儿所、“托老所”、各种商业保险、公车等）；认股权；期权。内在回报是一些无形的非金钱的回报，这种回报对高素质员工的吸引力较强。主要有良好的发展空间、公平、公正的晋升机制、轻松的工作氛围、融洽的人际关系、存在较少的企业内政治行为--溜须拍马、争权夺利、勾心斗角，对个性的尊重，职权的行使，成就感、安全感等。

（九）建立科学、系统的绩效管理体系。绩效考核的目的就是引导员工的行为向公司的战略目标发展，即通过目标管理将战略目标分解，最终形成个人目标，并以此考核员工，提升员工能力，实现公司绩效提升的效果，另外还可以为分配业绩薪酬提供依据；为培训提供依据；通过以绩效为标准的公平的晋升机制留住业绩好的员工。

（十）充分利用网络技术，建立企业统一的人力资源管理信息体系，为各项人力资源决策提供快速、准确的信息支持平台。信息技术在人力资源管理中已得到很大应用，比如人事信息管理、员工考勤、薪资计算等，较之手工管理已经极大地提高了HR部门的工作效率，数据库可以完整地记录企业所有员工的人事、考勤、绩效、培训、薪资、福利等各方面信息，系统将能快捷、方便地获得各种统计分析报告，为企业管理与决策提供准确全面及时的人力资源信息支持。同时，网络技术还可以使HR部门其他部门的管理人员及员工提供各种形式的自助服务，比如企业高管人员可以在网上查看企业人力资源的配置、重要员工的资料、人力资源成本的分析、员工绩效等等；对于普通员工，可以在网上查看内部招聘信息、各种人事政策、个人考勤休假情况、注册内部培训课程等等。自助服务的提供，使得HR管理从以前的相对封闭变得开放，滞后管理变成超前管理，这些好处无疑可以改善HR部门对企业最高决策者以及全体员工的服务质量，并使得企业全体人员都能参与到人力资源的管理活动中来，从而真正实现全面人力资源管理。

总之，生存的压力、快速发展的需要使得企业必须在包括人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等管理方面持续进行探索、改革与创新，通过对人力资源管理的整合与开发，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业的战略目标。只有建立科学的人力资源管理体系，不断完善与优化，并保持其高效运营才能使人力资源创造竞争优势，支撑企业战略实现。