民族地区旅游集团绩效管理体系的构建路径思考

李 强 肖 晖 吴长勇

(1.重庆大学经济与工商管理学院,重庆 400044;2.六盘水职业技术学院,贵州 六盘水 553001;3.贵州省黔西南州旅游局,贵州 兴义 562400;4.贵州财经学院,贵州 贵阳 550004)

民族地区旅游集团绩效管理体系的构建路径思考

李 强1,3肖 晖2吴长勇4

(1.重庆大学经济与工商管理学院,重庆 400044;2.六盘水职业技术学院,贵州 六盘水 553001;3.贵州省黔西南州旅游局,贵州 兴义 562400;4.贵州财经学院,贵州 贵阳 550004)

近年来,民族地区旅游经济在丰富旅游资源与民族文化的双重推动之下,取得了长足的进展,然而民族地区也是经济落后地区,人力、物力、财力资源十分紧张,因此,集中有限资源办大事,推进民族地区旅游企业集团化已成为民族地区发展旅游经济的共识。但旅游企业集团化也意味着旅游企业管理的复杂化,为此,加强民族地区旅游集团绩效管理体系的研究,对于解决旅游企业管理的复杂化是有现实意义的。

民族地区;旅游集团;绩效管理体系;关键成功因素;关键绩效指标

旅游经济作为主导未来经济发展趋势的“低碳经济”、“循环经济”的重要组成部分,在带动区域经济快速发展的同时,也推动了旅游市场的扩大化与分工化,并为众多已进入、准备进入旅游行业的企业创造了大量的市场细分机会,但在机遇面前,同样也面临诸如旅游市场无序竞争、旅游资源分散、多头管理所带来的旅游企业市场交易成本上升、利润下降、旅游产业整体效率不高等问题的挑战,这些问题如何解决呢?从经济学原理可知无外乎两种方案,一种是产品差异化模式,另一种是规模化模式[1]。对于前者而言,在旅游市场低准入门槛、旅游产品及服务复制快速化、旅游消费者口味多样化导致的旅游企业交易成本居高不下的前提下,产品差异化模式对提升旅游企业效率与利润必然在实践中效果有所欠缺。对于后者而言,旅游企业规模化模式与地方区域经济整合旅游资源、提高旅游资源利用效率、打破旅游产业发展机制障碍、消除旅游企业外部交易成本与相关旅游产业的体制壁垒的主流旅游产业发展模式是相一致的,这种一致性为经济落后的民族地区在地区经济总量不大、旅游基础设施投入不足、旅游产业发展资金欠缺、有限的旅游资源、资金分散在不同利益部门、旅游企业弱小、竞争剧烈、内耗较大、难有作为的现实情况下找到了一条整合民族地区有限旅游资源、资金,集中力量办大事的捷径,那就是走旅游集团化道路。然而从旅游集团 (首旅集团模式、锦江集团模式[2]或黄山集团模式、陕西旅游集团模式[3]及民族地区云南世博旅游控股集团模式[4]与大理旅游集团模式[5]等)组建的实际情况来看,旅游集团在组建之初往往存在很多困难,其中最集中、最头疼的困难主要聚焦在如何构建一套合理有效的绩效管理体系,以保证旅游集团从单体小企业到集团化运作后,企业在决策、执行、监督上仍然保持高效运转,对这些方法的深入探讨,对于解决欠发达、欠开发民族地区在构建旅游集团过程中遇到的各种问题大有裨益。

一、民族地区旅游集团绩效管理体系的定义

民族地区旅游集团绩效管理体系是以实现民族地区旅游集团的长期可持续发展,提升民族地区旅游集团的内聚力,促进民族地区旅游集团高效率与员工积极性为目标,通过对民族地区旅游集团战略、经营目标与工作任务的分解,兼顾民族地区旅游集团构成模式的特点,提炼出能够全面、有效地衡量、监督、指导、奖惩民族地区旅游集团各类人员工作绩效的关键绩效指标来达到对旅游集团各个层次的人员工作绩效的有效指导、客观衡量、及时监督、科学奖惩的管理体系[6]。

二、有效的民族地区旅游集团绩效管理体系应达到的目标

1.绩效管理体系要有能把旅游集团战略、经营目标与工作任务转化为可量化又彼此联系的关键绩效标准的能力。这里之所以强调绩效管理体系的这一功能,主要是基于旅游集团战略、经营目标、工作任务在集团运作过程中的重要地位 (旅游集团战略总领集团经营领域和投资方向及集团生产产品的选择;集团经营目标则是对集团战略的具体可实现目标的分解与资源的分配;工作任务是对旅游集团经营目标的细化)的考虑。

2.绩效管理体系应有一整套系统 (“二个体系、一个中心”)来实现对绩效问题的监督、汇总、分析、评估、追踪和改进。绩效管理体系构建的初衷就是为了提升旅游集团的内聚力与员工的积级性和推进旅游集团战略、经营目标、工作任务与员工工作内容的衔接,要实现上述目标,绩效管理体系必须要有一套上传下达且运行高效的命令体系来提高绩效管理体系的执行力;同时也要有一套反馈系统来达到对绩效管理体系中存在问题的反馈。此外,更要有一套能够处理绩效反馈数据并能对绩效反馈数据进行监督、汇总、分析、评估、追踪和改进的绩效信息处理系统。

3.旅游集团绩效管理体系要突出团队化与协作化的绩效指标,以适应现代企业管理团队化体系的构建。在经济高速发展的今天,“竞争剧烈”是企业使用最多的词汇,为此,为数众多的企业在对外实行差异化战略或规模化战略的同时,也加强了对内在价值的整合,方法就是推进团队化管理来整合企业资源、提高企业员工积极性和构建企业扁平化组织结构。

4.旅游集团绩效管理体系要为激励机制、资源分配预算提供有效的借鉴工具。绩效与激励及资源分配预算是旅游集团提升内聚力、促进员工积极性的三个重要方面。他们的关系是:绩效是实现旅游集团命令体系有效性与旅游集团工作任务是否能按时、保质、保量完成的制度措施;激励则是依照绩效提供的制度措施、运用激励的手段 (物质与精神)来保障绩效长期稳定与高效的重要手段和方法;而资源分配预算却是依据绩效与激励的需求、在资源分配上对绩效与激励可能用到的资源作出的合理规划与预测。总体而言,三者的关系集中体现了绩效在激励与资源分配预算的制定过程中的巨大影响力,这种影响力要求绩效要为激励机制和资源分配预算提供有效的借鉴工具。

5.旅游集团绩效管理体系应兼顾民族地区旅游集团的特点,解决民族地区旅游集团绩效管理体系构建中存在的问题,为民族地区旅游集团绩效管理体系的构建扫清障碍。

三、民族地区旅游集团有效的绩效管理体系构建原则

1.一致性原则。绩效管理体系的构建要以旅游集团发展战略、经营计划、工作任务为目标,全力确保旅游集团部门的绩效评估标准与旅游集团的总目标相一致,以实现旅游集团内部资源的整合和提升企业的内聚力。

2.财务绩效考核指标与非绩效考核指标共同兼顾性原则。在重视企业财务绩效指标的同时,也要全面平衡其他指标,包括非财务性指标,如可以借鉴平衡计分卡,把旅游集团内部营运、客户满意、学习与成长等指标列入旅游集团绩效管理体系,以实现旅游集团的平衡发展和避免旅游集团的短视行为,从而为达到旅游集团的长期可持续盈利创造条件。

3.准确性与实用性原则。要认真吃透旅游集团发展战略、经营计划、工作任务中的核心内容,以达到旅游集团关键绩效指标的准确性与实用性。

4.系统性原则。要深刻认识到旅游集团绩效管理体系是一个系统概念,它不仅仅只是对旅游集团发展战略、经营计划、工作任务提炼关键绩效指标,建立考核标准这样简单,也要兼顾对绩效考核体系起着支撑作用的“二个体系、一个中心”的建设和以绩效为导向的企业文化的构建。

四、民族地区旅游集团绩效管理体系的构建难点

1.民族地区旅游集团的构成模式特点

民族地区旅游产业相对比较突出,且已产生明显经济效益。占民族地区旅游经济最大比重的优势企业类型是“游与住”的景区和酒店,因此民族地区构建旅游集团,无论从资源优势选择的角度来讲,还是从旅游要素的核心内容来讲,组建旅游集团的主要框架必然是景区和酒店,只有景区和酒店纳入到集团体系后,旅游集团才有了长期可持续发展的造血功能。但从民族地区旅游景区发展的历史沿革来看,景区及较大酒店均属国有,同时从仅依靠市场力量来组建民族地区旅游集团的动因来看,在旅游市场企业小而散、民族地区旅游投资环境有所欠缺、旅游产业核心要素 (国有景区)难于市场化的现实情况下,私有化模式组建民族地区旅游集团的可行性非常小。而与此对应的旅游集团国有化模式有两大优点:一是可以帮助政府解决旅游产业长期存在的机制障碍 (政府在旅游产业的发展上投入了大量的人力、物力,勾画了一流的旅游产业发展思路,但总是因为缺乏有效承载这些人力、物力与思路的载体,最终的结果是导致旅游产业发展的放任自流和体制障碍(旅游产业在政府部门层级存在紧密关联部门沟通、协作困难的问题;在旅游产业核心要素景区层面存在多头管理等问题);二是可以实现政府“集中力量办好旅游产业”的宏伟战略,这是民族地区以国有化模式组建旅游集团的最大内因,即民族地区旅游集团的组建走的是国有化道路。

2.国有化条件下旅游集团绩效管理体系的构建难点

上面陈述了民族地区旅游集团国有化的两大优点,但优点背后也给民族地区旅游集团的发展带来了隐忧。

①国有化企业僵硬的“上热下冷”的高层推动模式、直线式管理模式、单调职位式晋升模式、大锅饭式的激励模式,都为民族地区组建高效、实用的旅游集团绩效管理体系造成了极大的困难。

②旅游集团国有化,也意味着政企不分家的风险,因此,如何在民族地区旅游集团中做到政企分家,实现旅游集团与政府的良好互动难度不小,这个难度主要体现在民族地区政府相对于经济发达地区,在国有企业中的地位更加强势,对国有企业的干涉力度更加强大,为此推进民族地区旅游集团的现代管理体制的建立,弱化和平衡政府在旅游集团中的强势地位,这是构建良好绩效管理体系的前提。

③由于任期有限,政府任命的旅游集团主要领导更加偏向于追求短期效益,而对关系到旅游集团长远发展、打破现在利益格局的现代绩效管理体系的建设动力不足。

④民族地区的欠发达、欠开发特性决定了民族地区也是人才匮乏地区,民族地区尤其缺乏具有实战经验的高级管理人员,这对于急需引进人才来实现绩效体系管理的民族地区旅游集团来说增加了绩效管理体系构建的难度。

⑤民族地区旅游集团“游、住”产业强势但“吃、行、购、娱”弱势的特点,会导致旅游集团对这些项目的投资冲动,因此,加强绩效管理体系投资绩效的考核及投资绩效反馈与战略层的沟通,是保持旅游集团盈利的重要途径。

五、民族地区旅游集团绩效管理体系的构建路径

1.借鉴先进地区或其他民族地区旅游集团三权分立的现代企业的成功经验,推进民族地区旅游集团国有企业根深蒂固的“计划经济”体制向现代企业管理体制转变,逐步实现民族地区旅游集团所有权和经营权分离,从而为绩效管理体系的建设创造条件。

2.加强民族地区旅游集团董事会、经理层、监事会建设,增加旅游产业业界专家与职工代表的独立董事名额或在旅游集团董事会中引入战略投资人,以平衡国有化旅游集团的非理性决策和改善国有企业“计划经济”式决策模式。同时要推进旅游集团主要干部职业化建设,用量化的、全面的绩效考核指标来决定旅游集团主要干部的升迁或晋级。

3.以团队化为导向,加强旅游集团组织结构扁平化建设。以缩小集团管理层次、提高集团员工积极性与主观能动性为目的,推进旅游集团事业部制建设,同时对投资、战略等部门应强化项目事业团队化建设,以提高投资、战略的可行度和充分发挥这些相关部门的积极性。

4.构建“宽带薪酬”与“职位晋升”两条晋升路径,避免因晋升途径过窄而挫伤员工积极性。

5.努力营造尊重人才、爱惜人才的企业环境,大力引进具有实战经验的旅游产业高级管理人才,同时要在集团内部制定合理的人才培养计划,并与绩效考核相匹配,以提高集团员工的积极性。

6.集团绩效管理规划。就是要紧密围绕旅游集团战略、经营目标与工作任务,确立旅游集团的关键成功因素与关键绩效指标及其目标值,设计一套包含旅游集团业务各个方面与旅游集团组织各个层面的绩效管理系统。好的规划一定要把握好三个方面:一是要合理规划设立绩效管理体系的职能部门 (规划设立的是绩效信息处理中心),以负责绩效管理体系的构建、绩效数据的汇总、分析、评估、追踪和改进。考虑到绩效管理职能部门的运转直接关系到旅游集团良好内聚力的形成,因此在旅游集团的组织体系中,绩效管理职能部门应列入旅游集团经理层的直管部门之内来增强其执行力;二是要推进绩效管理命令体系与反馈体系的建设,以实现绩效管理体系的职能部门对旅游集团各业务部门与组织部门绩效制定的指导与监督,同时在绩效管理的命令体系与反馈体系中要明确绩效管理职能部门与旅游集团业务部门、组织部门的绩效数据汇报机制,以达到对旅游集团绩效管理职能部门绩效管理的完整授权;三是要认真规划好对旅游集团绩效管理体系起支撑作用的激励机制的制定,让激励机制在绩效管理体系中形成一种“公平与竞争”的企业文化氛围,来促进绩效管理体系的高效性。

7.集团绩效资源配置。旅游集团绩效管理体系要落实到实处,先进理念与资源互动是其实现的关键环节,为此,在绩效管理体系中作出合理的、有效的旅游集团资源配置就显得十分重要。要维护这种重要性,这里需要强调旅游集团关键绩效指标的导向作用,即旅游集团各部门必须要明确旅游集团关键绩效指标是制定旅游集团各部门的行动方案与配套预算的唯一依据,旅游集团各部门唯有遵循这一依据来制定预算规划流程,才有可能得到旅游集团决策机构的认可。此外,这里也需强调的是,一定要把旅游集团人力资源发展计划与预算纳入到旅游集团的绩效管理体系与预算体系之中,因为这直接关系到旅游集团的长期可持续发展。

8.集团绩效分析与改进。就是要在制定的旅游集团关键绩效指标与旅游集团各部门实际运营过程中反馈的绩效数据之间形成一种对数据进行对比、分析(对照绩效目标作差异性分析,并与被考核的部门负责人或被考核的个人讨论沟通,同时给予绩效反馈)、评估 (重点要查找达不到集团绩效目标的原因)、追踪(分析集团绩效完不成的原因,对集团战略、经营目标与工作任务及其分解的内容和集团各部门绩效执行的情况进行逐一排查,以追踪到出现问题的原因到底是什么)、改进 (依据达不到旅游集团绩效目标的成因,结合旅游集团与行业实际情况修订关键绩效指标与制定新的行动方案)的长效机制,以实现旅游集团绩效管理体系职能部门 (绩效信息处理中心)相关业务职能的进一步完善和提升旅游集团绩效管理体系的自我修复能力。

9.集团绩效总结与激励。绩效管理体系的最终结果就是要褒奖绩效先进,固化绩效管理体系的积极可行的措施和改进绩效管理体系中尚未完善的部分及抵制有违绩效管理体系的不当行为。具体方法是:一是要将绩效考核的结果与员工薪酬、奖金、个人职业发展 (如年度调薪、晋升、培训等)挂钩,以鼓励旅游集团员工的表现符合企业的整体战略、经营计划与工作任务的规划;二是要推行部门与个人自我总结绩效表现的机制,加强绩效管理体系职能部门分管经理参与部门与个人之间探讨绩效目标完成情况的互动制度建设,深化部门、个人对自身绩效状况的认识,增强部门员工在参政议政方面的能力,以使员工增加对旅游集团的归属感。

[1]石变珍 .培育和发展旅游企业集团问题的思考[J].商业经济文荟,2006,(2):4.

[2]邹统钎,宋乐,童东风 .大型国有旅游集团一地多元化经营模式比较研究[J].集团经济研究,2006,(1):24-25.

[3]郭亚军,曹桌,杜跃桌 .我国旅游景区治理模式的特征及风险分析[J].西北大学学报,2008,(7):144-148.

[4]百度百科 .云南世博旅游控股集团有限公司 [EB/OL].http://baike.baidu.com/view/2688555.htm,2010-01-02/2010-01-05.

[5]云南天哲投资管理有限公司 .大理旅游集团[EB/OL].http://baike.baidu.com/view/2688555.htm,2010-01-02/2010-01-05.

[6]MBA智库百科 .什么是绩效管理体系 [EB/OL].http://wiki.mbalib.com/wiki/%e7%bb%a9%e6%95%88%e7%ae%a1%e7%90%86%e4%bd%93%e7%b3%bb,2010-06-02/2010-06-05.

[7]MBA智库百科 .平衡计分卡简介 [EB/OL].http://wiki.mbalib.com/wiki/%e5%b9%b3%e8%a1%a1%e8%ae%a1%e5%88%86%e5%8d%a1,2009-09-22/2009-09-23.

F270.7

A

1671-5136(2010)03-0041-04

2010-08-25

李 强 (1978-),男,贵州兴义人,贵州省黔西南州旅游局经济师、重庆大学经济与工商管理学院在职博士研究生。研究方向:产业经济、旅游经济、企业运营研究;肖 晖 (1971-),女,六盘水职业技术学院讲师、硕士。研究方向:工商管理研究;吴长勇 (1976-),男,贵州财经学院经济师、硕士。研究方向:人力资源管理研究。