供应链合作价值创新：供应链管理的新模式

洪肯堂

(南开大学 商学院，天津 300071)

1 引言

由于外部环境的快速变动，以及企业对核心竞争力的关注，企业管理的重心不再局限于内部资源整合，而是强调与外部合作伙伴的资源整合，强调与供应链伙伴合作来快速、有效满足不断变化的顾客需求和应对日趋激烈的市场竞争。可以说，单个企业之间的竞争，已经延伸至供应链之间的竞争，只有通过供应链的协同合作来应对快速变化的竞争环境，企业才能赢得市场竞争。创新作为企业市场竞争制胜的法宝之一，自然也越来越强调供应链合作伙伴之间的创新资源整合。以前的研究大多数关注的是供应链成员间技术创新上的合作，实际上，近年来企业创新已经慢慢演变成价值创新，强调创新不只是科技上的发明，也可能是已有科技的应用，甚至只要是能提升顾客价值的改变，都属于价值创新，而供应链成员间的合作也可以是以价值创新为纽带的。

2 价值创新的主要含义

价值创新的思考逻辑最早是由Kim和Mauborgne两位教授提出的，他们研究全球30个产业中30 多家企业后发现，高成长企业的经理人不遵循传统的战略思考逻辑，也就是说不受产业边界、竞争对手的战略以及企业所拥有的资源与能力等的限制来思考企业未来的发展方向，不是立足于现有的资源和能力状况来探求发展机会，而是不断思考“如果重新开始，将会如何”[1]。在这两位教授看来，传统战略逻辑考虑的是如何击败竞争对手，这种思考逻辑不利于企业获得顾客忠诚，当企业把竞争对手作为设计战略的唯一参照时，竞争对手之间针锋相对、刻意相互模仿，以求在同样游戏规则下打败竞争者的行为就在所难免，低水平的价格竞争、广告竞争会不断发生，这往往走向两败俱伤──最多也只是一场零和博弈。企业要走出低水平竞争的困境，就必须探索新的道路。价值创新的战略逻辑与传统的战略思维之间有着显著差异，见表1。

价值创新这一概念的价值，主要不在于它概括了一种创新模式，而在于它变换了认识创新的角度，强调从顾客的角度而不是从技术活动的角度来分析创新，而用以描述创新结果的工具--价值曲线，实际上就是顾客感知到的产品属性。价值创新不是瞄准着某个既定的细分市场、只求得在这个市场上更好地满足顾客的需求，它是在广阔的范围内识别顾客需求，最大限度地利用顾客的共同点，进而实现重新划分市场的创新活动。价值创新的目标是努力超越现有产品或服务的价值标准，使新产品或服务的价值曲线显著不同于与以往产品或服务的价值曲线，因此具有激变型创新的特点，价值创新的成功是以顾客最终接受这种独特的价值标准为标志[2]。

3 价值创新的主要途径

所谓顾客价值，可以被解释为产品或服务所具有的、能够满足顾客需求并且顾客愿意为之支付货币的一组属性，了解顾客对于这组属性的要素以及各个要素应该具备的水平的要求，从中发现价值创新利基，是企业进行价值创新活动的主要途径。因此，企业价值创新的途径可以用图1表示[3]。

综合而言，企业进行价值创新的主要途径包括[2]：

（1）增加产品或服务的功能属性：增加产品或服务的功能属性相当于延伸价值曲线，这可以使顾客感受到更大的收获，只要这种收获的增量大于顾客付出代价的增量，顾客的感知价值就得以提高。在长期的经营战略实践中，增加功能属性一直是延伸产品生命周期的重要措施。值得注意的是，企业的这类创新行为导致了一些产品的市场范围相互交迭，譬如在移动电话、计算器、各种类型的计算机等产品中很容易发现电子表的功能，产品间的竞争关系也因此变得更为复杂。

（2）提升产品平台，推出功能和质量显著不同于以往的产品。产品创新要达到显著提高顾客价值的目的，往往需要以重大技术创新成果为基础。我们可以把一系列产品所采用的核心技术定义为“产品平台”，并发现每个产品平台有其各自的生命周期，重大技术创新成果会导致产品平台的跃升，这又为显著改进产品的功能和质量提供了基础。产品平台广泛存在于许多领域中，如计算机产业的产品平台是与操作系统相结合的微处理器，物流产业的产品平台是EOS和POS系统，数字传播技术则为新闻、通讯和音像制品业的整合提供了平台。由于产品平台具有动态性，企业在实施价值创新时既要洞察技术演变的趋势，又要制定适宜的产品平台战略。

（3）降低顾客的代价：提升顾客的感知价值的另一种方式是显著降低顾客付出的代价，包括顾客支付的价格、顾客在使用产品过程中发生的额外费用以及直接或间接的损失。一些技术创新成果可以明显降低制造成本，这就为提升顾客价值拓宽了空间。即使在技术环境稳定、产品平台未发生变化的情况下，通过重组价值链或改进企业与顾客价值链的联结方式，也可以达到降低顾客的代价的目的。

（4）重新定义产品价值：产品创新在竞争中有朝向“最终价值”演化的趋势，即产品的感知质量价格比不断提高，直至接近极限。随着高质量、低价格的产品日益增多，重新定义产品的感知质量将使竞争进入一个新的轮回。达维尼所称的感知质量与感知价值有相近的含义，如石油危机时期西方人对轿车的感知质量注重省油，现在则注重安全性和舒适性。重新定义产品价值实际上是通过调整产品的功能质量、突出某些功能而淡化另一些功能来实现的，这要求企业与顾客保持良好的互动关系。企业应力图领悟顾客未表达出的要求，同时以新的产品特性引导顾客，使顾客的期望价值清晰化，因为产品的价值最终要由顾客来判定。

4 供应链合作价值创新

供应链成员的合作关系可以分为两种，一是传统的买卖关系，另一种是战略联盟关系，前者合作关系较为薄弱，成员以自身利益为出发点，后者的关系则较为紧密。就供应链成员间的合作而言，以前的大多数研究都是强调供应链成员间信任的建立[4]、联合制定计划[5]和信息共享等，而对于供应链成员间如何实施基于顾客感知价值提升的价值创新则涉及较少。

依据价值创新的要求，企业需要对其产品和服务进行重新思考，改变产品和服务的功能属性或在这些功能属性上的水平，因此在实际执行中一定会遇到许多阻碍，这些阻碍可能来自企业的三大利益相关者，分别是员工、企业伙伴和消费者[6]。因此，在价值创新的过程当中，企业应致力于促成整体价值链中每一个环节的创新，其包括营销、生产、销售、广告、渠道以及服务的创新[7]。企业要执行价值创新主张，不仅要改变内部的流程和文化[8]，更重要是供应链网络成员的认同与配合，企业伙伴可能会担心新的业务构想会威胁到他们的盈利水平或市场地位[9]。因此，我们可以将供应链合作价值创新定义为：企业以顾客的需求为出发点，而非以产业现状、规范或竞争对手为出发点，通过供应链成员之间的合作来提升顾客价值。

实际上，顾客价值并不局限于产品和服务的功能性价值(functionalvalue)，还包括程序性价值(processvalue)和关系性价值(relationship value)[10]。功能性价值是指产品或服务本身给予消费者解决问题的能力，这种能力可以满足消费者对其产品或服务本身的功能或效用上的需求，进一步使消费者感受到提高了利益或是减少成本的效用；而在消费者购买产品或服务的交易过程中，卖方能提供消费者正面的感官情绪（如愉快、喜悦、安全等）能力，这些感官情绪使消费者认为获得利益或是减少成本所产生的效用称为程序性价值；如果消费者认为与卖方建立关系有助于自身获得更大的益处，这样的关系所产生的利益提高或成本的减少就是关系性价值。因此，顾客本身在消费过程中，不仅只考虑产品的属性与利益，其中更是包含了消费者与消费环境互动所产生的情感。毋容置疑，无论产品功能性价值的提升，还是顾客消费过程中的程序性和关系性价值的提升，都需要供应链上下游合作伙伴的通力合作。

对于供应链成员间合作程度，可以从信息共享、决策同步化和动机一致性三个方面的程度来衡量：信息共享是指彼此分享顾客反馈的信息或产品开发信息，依据这些信息来决定战略方向；决策同步化是指供应链成员之间在规划和运营上的联合决策，规划包括选择目标市场、产品组合、顾客服务、市场推广及销售量预估等内容，而运营则包括订单处理和送货等方面；动机一致性表示供应链成员共同分摊成本、风险以及共享利益[11]。

从供应链合作到供应链合作价值创新，供应链成员间的合作程度实际上有着质的飞跃和深化，我们可以从信息共享、决策同步化和动机一致性三个方面对两者予以比较，见表2。实际上，供应链合作价值创新的实现途径也体现在表2的比较中。

[1]Kim W C，R Mauborgne.Value Innovation:the Strategic Logic of High Growth[J].Harvard BusinessReview,1997,75(1):102-112.

[2]王迎军，曲亚民.价值创新：利基、途径与风险[J].南开管理评论，2000，（1）:4-8.

[3]梁礼海.顾客价值创新研究[D].青岛：中国海洋大学，2008.

[4]Paul SAdler.Market,Hierarchy and Trust:the Knowledge Economy and the FutureofCapitalism[J].Organization Science,2001,12(2):215-234.

[5]Stank TP,PJDaugherty，CW Autry.Collaborative Planning:Supporting Automatic ReplenishmentPrograms[J].Supply Chain Management,1999, 4(2):75-83.

[6]Kim W C，R Mauborgne.Blue Ocean Strategy [J].Harvard Business Review,2004,82(10):76-84.

[7]Aiman-Smith L,N Goodrich,D Roberts，J Scinta.Assessing Your Organization's Potential for Value Innovation [J].Research Technology Management,2005,48(2):7-42.

[8]Dillon TA,R K Lee，DMatheson.Value Innovation:Passport toWealth Creation[J].Research TechnologyManagement,2005,48(2):22-36.

[9]Matthyssens P,K Vandenbempt，L Berghman.Value Innovation in Business Markets:Re-Conceiving Industry Models [A].2003 IMP Conference[C].Switzerland:Lugano.

[10]Sheth JN,Newman B I,GrossBL.WhyWeBuyWhatWeBuy:A Theory of Consumption Values[J].Journal of Business Research,1991,22: 159-170.

[11]Simatupang TM,R Sridharan.The Collaboration Index:a Measure for Supply Chain Collaboration [J].International Journal of Physical Distribution&LogisticsManagement,2005,35(1):44-62.