双榴经雪凝硕果老树逢春发春华——专访中储股份上海大场分公司总经理刘惠龙

文/本刊记者 王乃超

从上海市中心驱车二十余公里，我们在中储股份上海地区事业部李顺德书记的亲自驾车陪同下，来到坐落在上海宝山区的中储股份上海大场分公司。

车上，李书记向我们简要地介绍了中储股份上海大场分公司基本情况。大场公司始建于1963年，位于上海市宝山区，毗邻铁路桃浦站附近，西面是沪嘉高速公路和上海外环线，距沪宁高速公路只有5公里，距全国最大货运车站之一的北郊站也只有8公里，距上海港的三、五、九、十作业区各约15公里，距上海宝山钢铁公司约20公里。分公司的地理位置适中，交通便捷。2006年8月，分公司按照中储股份和上海地区事业部的工作思路及安排，由大场、沪西、物流配送三家分（子）公司合并成为一家“新型的老企业”。自合并以来，领导班子统筹运作，整合资源，优化配置人力，以物尽其用，人尽其才为原则，以提高效率和效益为前提，节约了营运成本，各项工作都取得了突出的成绩。三年来，企业效益不断飙升，员工的精神面貌也发生了深刻的变化。李书记的一番话，使我们越发对这家有着240多名职工的老企业增添了深层次探究的愿望。

在公司的会议室，性格爽快的分公司刘惠龙总经理热情地接待了我们。落座后，率真的刘总用他用那带有上海口音的普通话诚恳地打开了话匣子……

以两库一场著称的大场分公司占地面积22万平方米，拥有固定资产5000余万元，库房9万平方米，其中18000平方米为新建的具有现代化物流功能的站台库。货场有8.6万平方米，有活动料棚的货场5千平方米；拥有配备完善的装卸起重设备57台，总起重吨位448吨，最大单机起重能力为30吨；拥有5辆载重运输车辆，总车吨位100吨；拥有铁路专用线两条，可同时停放两个货运专列，年吞吐量达80万吨以上，是上海市最大的物流企业之一。三家公司成功合并后，老企业焕发了勃勃的生机。即使在全球金融危机的背景下，2009年他们的利润指标也有了很大的突破。那么公司领导班子是怎么带领大家团结奋进，取得了如此骄人的成绩的呢？刘总不紧不慢地娓娓道来。

要想“鲲鹏展翅”，先有团队精神

三家公司陡然之间成了一家人，这对于传统企业来说，任谁都知道问题的关键是团结！而且任谁都知道，解决这个问题的难点却不是一道上级的“决定”就可以奏效的。

企业要发展，人员要熟悉，工作要协同，感情要融合，谈何容易。特别是作为仓储企业的老职工，总体上文化程度不高，一旦在工作中出现“磕磕碰碰”的“事端”，不光是解决起来思想工作难做，更会直接影响到工作效率和整体的和谐发展。是时，总经理和党总支书记一肩挑的刘惠龙面对困难不敢懈怠。他知道，企业的发展是内部管理的“内因”和市场环境“外因”的结合。内因是基础，外因是条件。外因通过内因“起作用”！

“我们的班子调整后，首先讲的就是班子的团结。”刘总介绍说，“我们要在企业倡导当代管理理念的团队精神。而团队精神的首要前提，就是班子的成员心往一处想，劲往一处使。要求职工团结，我们首先要团结，要求职工融洽，我们首先要融洽。令人欣慰的是，我们的班子是团结务实的。5名班子成员一致认为，打铁先要本身硬！我们的团结就是职工的榜样，我们的团结才是正确决策的基础和企业发展的前提。”

年饭吃出了和谐。那是2007年春节前夕。过年了，刚刚组建四个月的分公司职工怎样迎接这第一个春节呢？刘总在会上郑重地向班子成员提出了这个课题。大家心里明白，最好的方法是全体职工搞一个聚餐，藉吃“年饭”的机会在喜庆的氛围中增进职工们彼此的了解，加深大家的感情。可班子成员心里更明白——这顿“年饭”能不能吃好？来自不同单位的库管、搬运、保安、司机甚至部门之间的一应人等，会不会在除夕的酒桌上出现“不和谐音符”？他们“心有余悸”！

“当时我是有决心的。这个决心来自班子这个团结的集体，来自班子成员思想上的一致性和能力上的把握！这个‘年饭’必须要吃，而且要吃好！”刘总如是说。

正所谓“正确路线决定之后，干部就是决定的因素”。在刘总和班子成员意见统一后，为了防止“意外”，班子成员每人包一个组，分头把关，悉心疏导，甚至精心营造和谐氛围！

“那天，我们班子的5位同志进入角色心就定了！因为我们低估了职工们的觉悟。人心思定，人心思和，人心思发展！反过来，职工的融洽和谐更感动了我们。”刘总欣慰地介绍说。“这顿饭最难能可贵的是大家体现出的团结和对新组建的领导班子的认可。当时的感觉是真怕会出什么矛盾。因为早年的老企业在聚餐的时候经常闹事，场面十分尴尬。但那次的效果非常好！”

刘惠龙至今也难忘那天的情景，240多名职工和在自己家里一样地围坐在31桌酒席上觥筹交错，亲亲热热地吃了一顿合并以来第一顿和谐舒心的年饭。

出游增进了团结。“年饭的聚餐为我们进一步增强了把职工凝聚在一起的信心。”刘总说，企业发展了，就有了更多的调动职工积极性的手段。在解决了企业的生存问题以后，为了使大家进一步加深感情，增强企业的凝聚力，分公司为每位职工出资1500元，安排组织大家轮流到外地参观学习，旅游观光。“为了避免大家醉酒出事的可能，分公司下了一道死命令，餐饮中只许喝啤酒，不许喝白酒。几批出去的员工都能遵照执行，在员工远足他乡的情况下体现了领导班子令行禁止的威望。”通过一系列活动，大家的感情更加融合，大家的了解加深了，更进一步强化了员工作为分公司成员的集体观念和集体荣誉感。

公粮交足，余粮分好：职工有奔头

“办好一个现代企业，同建立一个和谐社会的道理一样，没有公开、公正、公平的原则很难赢得大家的心！人心一散，事业难成！再好的年饭，再融洽的出游，没有分配上的‘三公’原则，那年饭的和谐和出游的融洽就会‘人一走茶就凉’。团结和团队精神就成了一句空话。”刘总掷地有声地介绍道，“我们的原则是‘公粮交足，余粮分好’！”

企业合并之后，固有的人事关系中“亲疏远近”之分自然呈现出来。刘总和班子成员认识到，其实亲疏远近最最根本的体现是职工最最关注的利益分配上！那么建立公开公正公平的分配机制，就成了分公司启动企业发展的杠杆。“面对这种情况，我们出台了新的分配机制，使职工在科学的利益导向机制中得到应有的实惠。收到了显著效果。”刘惠龙说。

合并伊始，大场分公司起步时的分配方式是按利润提取奖金。尽管这种方法不失公正，但由于以利润计算分配有个“时间差”，奖金分配“滞后”，往往造成本月工作强度和任务量大，但奖金收入数额却看不到效果。尤其还常常造成员工中一些人际关系上远近亲疏的误会。经过认真科学地分析研究，分公司领导班子在征求群众意见的基础上，将一线职工新的奖金分配方式从每月按利润计算，改为以每月按完成任务的吨位计算；同时，为体现奖金公平兑现，分公司采取了奖金“上墙”的公开制度，大家从“墙上”都能见到自己当月完成的吨位数和奖金的数，实现了公正明白！此方法一经实施，职工拍手称快，以往一些对分配中由于误会而颇有微词的职工心悦诚服，不管是拿多拿少，再没了意见！

“我们了解自己的老企业。过去，大场职工就曾经出现过工人出工不出力的现象。合并以后，在感情融合的前提下，我们保留了一部分‘大锅饭’的方式。如半年奖和年终奖，包括领导层在内的全体员工一样，我们和保安拿的一样。在完成任务的前提下，‘公粮’交足，‘余粮’分好，对职工奖励计算按计件按吨位；对部门计算讲利润讲指标。此外，还有提成制。这样三种方式并存，机动的部分由领导来掌握。”刘总不无骄傲地说，“科学合理的分配机制使职工从‘要我干’变成了‘我要干’，用制度说话的利益导向的实施，形成了看得到摸得着的实惠，职工就信赖你！反过来说，我们信任职工，职工就爱戴你。职工就有了工作中的‘自主状态’。2009年四月份，一个月35万吨的吞吐量，每天一万多吨货物，每天四百辆汽车进进出出，全体员工精神饱满，全力以赴，经受住了巨大的考验。”

思想工作不可离，企业文化环境有魅力

“国有企业思想政治工作不仅是长期以来的传统，而且是企业成长不可或缺的重要手段。分公司合并以来，我们始终把思想政治工作和两个文明的建设贯穿其间。”作为党总支书记的刘惠龙，言语中浸透着一名当代国有企业领导者清晰的认知。

刘总介绍说，首先他们抓了干部教育，利用中心组学习的机会，加强勤政、廉政教育。使领导集体的一班人廉洁自律，保持先进性。其次他们积极发展优秀员工入党，使积极分子队伍不断扩大。第三，作为老企业，他们不忘老同志老干部对企业的贡献，除了关心他们的生活外，还坚持每年度向单位老干部汇报一次工作，并组织老干部去洋山深水港参观活动。第四，他们关心工会、共青团工作。几年来，分公司团组织举行了丰富多彩的活动，如2007年，团委组织团员青年参观了嘉兴南湖中共二大会议遗址，2008年去往上海地区的吴淞分公司与临港保税区两个新物流基地学习交流，几个团支部间还举行了羽毛球、篮球等体育竞技赛等。2007年冬，我国南方遭遇罕见雪灾，分公司生产也受到不同程度的影响，分公司领导、党政工团做了大量细致的思想工作，员工们丝毫没有产生情绪波动，反而更加敬业爱岗。雪灾期间，职工自发扫雪，清理生产通道，切割钢管，协助保障部加固料棚，保证生产设施安全。一位行车司机，因工作忙碌连续作业，竟然忘记了喝水，车上的一杯水全部结成了冰。

“5.12“汶川大地震之后，分公司发动职工向灾区捐助，大家积极踊跃，全分公司233人捐款13665元；包括退休干部在内的56名党员缴纳“特殊党费”19500元.。当年9月，当一分库员工得知一外来劳务人员的孩子病重住院需要大笔医药费的事情后，大家不约而同自发地组织了一起爱心募捐活动。

在企业文化方面，分公司提倡“窗口”建设，将服务水平好的员工向客户宣传推广，弘扬了企业正气，使广大职工把精力用于经营业绩的创造上。2008年7月，分公司在上海地区系统开展的评选“十佳好人好事”的活动中，有3人获得了荣誉奖项。

企业文化蕴含着企业对职工的关怀。分公司成立以来，2007年即为一分库新增了食堂，既解决了员工中午就餐问题。同时，分公司在一分库增建两处职工休息室，并配置空调为职工在作业之余有一个舒适的休息环境，为提高服务质量提供了保证。2009年市场上的菜价升高，客观上影响了职工食堂的伙食标准。分公司领导决定给食堂补贴，使职工在不多花钱的情况下标准不降低。此外，工会每年都会统计分公司困难职工情况，对困难职工给予一定的帮助。仅2007年即合并后的当年，就对分公司困难职工和离退休人员中的困难户进行补助计127人次，金额达80860元。

刘总深有感触地说：“作为老企业，分公司关键岗位缺乏人才是个长期的问题。但我们企业有凝聚力，不愁没有‘凤凰’来栖。分公司每年都有20多名附近邦德学院本科毕业生过来实习。正因为企业有着良好的企业文化环境和令人信服的凝聚力，只要是到分公司实习过的学生都愿意留下来，加入到我们这个团队。”

业务做熟不做生，强化企业内部管理

“思想工作和企业文化是为了使企业可持续地长足发展。而干实事是企业的本质。在业务方面，我们的原则是‘做熟不做生’，并且先从企业的内部管理下手。”刘总介绍说，自2006年合并以来，大场分公司的工作重心有了明显的转移。一方面要将原沪西公司的基础设备搬迁到大场地区，实现业务的平稳过渡和操作的无缝连接，另一方面要保证合并后一分库、二分库进行正常的业务运作。面临人员结构变动和业务品种调整，大场全体员工都在经历着一场业务再造工程。“为此，我们首先抓了企业的基础管理。”

在基础管理方面，分公司细化了部门预算，加强了内部考核。2008年，他们又结合分公司的目标任务，编制了各部门收入、成本费用、利润预算考核表。每月初对上月分公司经营状况作财务及预算执行情况分析，并将各部门预算执行情况表反馈各部门接受部门的查询。对预算执行差异较大的项目逐项进行分析，发现收入、费用有不匹配的情况及时到相关部门查找原因。采取相应的措施，严控成本费用，力争企业利润最大化。

分公司发挥业务软件功能，加强收费监控管理。在分公司三个作业点中，充分发挥计算机软件作用，加强对收费的复核，稽查。通过开发部及财务部对收费标准、数量的复核，基本杜绝了各项收费的少收、漏收现象。在设备基建方面，他们除正常的设备日检、例检外，2008年修复了被大雪损坏的6个作业点，面积达1961.3平方米的料棚；2008年还完成了128台/次的设备年检、检测和大修工作，更新添置了13台起重、运输设备。当年，分公司改建扩建的场地库房总计14973平方米，总投资547.77万元，成为大场分公司历年以来改扩建力度最大的一年。

在仓储品种方面，分公司优化存储品种、科学分摊结构性风险，做到了谨慎的品种选择和细致的结构调整。特别是全球金融危机以来，虽然黑色金属利润低，做起来也复杂，但他们从大局出发，继续保持着黑色金属的库存，保证了品种的多样性，增强了公司的抗风险能力。

基建同步配套，保证生产需求。根据生产需要，分公司在2008年改建扩建的场地库房总计10000多平方米，总投资500多万元。除了部分老、旧设备的自然更新，公司更是站在发展的角度有步骤地对企业仓储能力做好科学布局。如，投资240万元新建了钢结构料棚库，投资210万元改造了办公楼东侧场地。从项目筹建、资金投放到开始投产财务部门就一直跟踪核算，一库钢结构料棚库7月份投产，至10月底创收46万元，创利38.4万元；二库办公楼东侧场地8月份投产至10月底，创收46.5万元，创利33.6万元。

正因为基建的同步配套，分公司才有能力将塑化产品、汽车等物资统一规划，转移到外仓。转嫁人工作业成本，腾出仓位储存有色金属，增加机械作业量，增加自身单位面积的产出，保证了利润指标的完成。

刘惠龙满怀信心地介绍说：“2009年同前几年相比，业务结构变化很大。我们现在是有色、黑色、塑化天然胶都在做，比例是有色金属占百分之六十，黑色金属占到百分之十，塑料化工占百分之二十，橡胶占百分之十。9月份，上海期交所刚刚批下来二分库的期货交割资质，这样就增加了3万多平方米的面积，三万吨的存放额度。尽管黑色金属的波动大，但我们本着‘做熟不做生’的原则，黑色金属一定要保留百分之十。2009年由于受金融危机的影响，有色金属仓库集中暴库。但客户在增加，分公司的业务范围扩大了。我们就是不贪心，不懈怠，使企业稳定健康地发展。”

在“变动中”抓住客户

“企业合并，对外直接影响是客户对我们的信誉度。分公司合并以来，领导班子确定一个思路，那就是在‘变动中’抓住客户！”谈到“抓客户”，刘惠龙说，分公司合并后的11月份，他即亲自走访了上海西部的几家客户，就业务的操作和衔接进行沟通。客户对刘总的诚意非常满意，确立了继续合作的意愿。“客户有合作意愿并不等于合作的必然！没有优质的服务和良好的企业形象，‘认可’了的客户同样会走掉的！”刘总回忆着当时的情景，深有感触地说。于是，提高服务质量，重塑企业形象，就成为分公司连年开展的一场业务整顿和现场管理的攻坚战。

从2006年10月起，原沪西分公司在完成了2006年的生产任务的情况下，将客户逐步转移到物流配送公司。是时，已有40%的客户注入物流配送，10%流入其他分公司。在事业部的努力下，大场分公司二分库金属期货交割库资质成功获批，事业部物流运营部还以事业部的名义向客户逐一递发了公函，说明公司的合并情况，保证了客户对新成立的分公司的信誉。

经过反复检查和整改，分公司面貌焕然一新，各部门通力合作、认真整改、严格执行、初战告捷。

2008年，金融危机的影响使库存压力明显增高，他们加强部门联动，生产反应迅速。2008年3月份，库存已达到创纪录的18万吨。面对着既不能让客户流失，又要在有限的空间里解决这些库存实在是两难状况，分公司领导决定各分库要发挥潜能，充分合作。一次，一客户通知要有7000吨铝锭到达，但当时二分库的货位接近满库，仅一分库的场地货位仅有少量空余，于是分公司领导立即和客户联系，经解释，客户终于同意分开存放。当天，一分库的员工积极配合，顺利地把7000吨铝锭验收完毕。接着，三个作业点通力合作，24小时内完成入库出单，客户非常满意。在接下来的几个月中，分公司仍在3个仓库中统筹安排，卡车自送、车皮到达的分类操作，以确保货物的及时验收，为客户提供更快更好的服务。

此外，分公司在服务中更重细节，以“精度”赢得客户。2008年，分公司为了以服务的“精度”赢得客户，要求业务部利用业余时间培训了各仓库的业务员、理货员及质量员。使员工的业务更加精熟，不仅为客户可能存在的漏洞把好关口，而且还提高了工作的精准度，提高了中储的信誉度。

谈到这里，刘惠龙总经理不无骄傲地说：“我们作为中储股份有限公司的一家国有老企业，就是要保持老企业艰苦奋斗，诚信服务的好传统，好作风，别人没有的我们要保持，我们缺少的自己要创造！”

说到今后的发展，刘惠龙不无自豪地说，我们连续三年来产生了好的效益。2009年的利润要更上一个台阶。分公司的下一步工作将进一步提高市场敏感度，全力应对挑战；落实制度建设，抓好风险防范；抓住发展机遇，保持增长势头；加强班子建设，提高责任意识。在严峻的经济形势下，分公司将认真贯彻总公司关于加强风险管理的各项要求，积极应对危机，强化风险防范，提升运营质量，拓展盈利能力，贯彻节约思想，保持良好的工作态势。

“双榴经雪凝硕果，老树逢春发春华”！我们有理由相信，中储股份上海大场分公司这家新型的国有老企业，在社会主义市场竞争的过程中，无论是面对国际上的金融危机，还是国内的市场结构调整，都会以企业中难能可贵的团结、敬业、成熟、向上的创业精神和脚踏实地的实干步骤，不断使“中储”这一“品牌”异彩纷呈。