疗养院院长应智慧处理五对关系

222042 江苏省连云港海滨疗养院 丁文艺

疗养院工作千头万绪，院长管理包罗万象。然而，院长的精力是有限的，凡事总得抓住主要矛盾。这就需要院长运用权变思想、权变政策，智慧处理，灵活应对。所谓智慧一出，境界顿开，方能驾驭自如，游刃有余。作者长期在医疗卫生单位工作，根据自己的工作经验，认为疗养院院长应智慧处理好管理工作中的以下五对关系。

1 内与外的关系

内外兼顾，形神兼备。疗养院要做强、做优，外延树形象，院长必须对外抓公关，扩大影响；内涵应发展，院长必须对内重引领，智慧管理。外延发展带动内涵发展，内涵发展促进外延发展，外延内涵协同发展，疗养院才能持续发展。近年来，我院坚持“以人为本，发展为本，创新为本”的原则，对内充分发挥和调动广大职工的积极性和创造性，不断增强职工的凝聚力、向心力和战斗力。根据“需要动机理论”，我们最大限度地解决广大职工的成长及自我价值实现的需要，为职工搭建成长平台，使疗养院发展与职工进步相一致。我们加大职工培训经费的投入，与省内外几家三级医院、疗养院建立了友好协作关系。人才培训采取“送出去，请进来”的办法，并建立了一整套适合我院具体情况的继续教育培训制度，使大家都有一个不断学习新知识、提高新技能和改善知识结构的机会，职工亲身感受到疗养院对个人成长进步的关心和帮助。对外则做一个积极主动的“公民”。我院作为省直属医疗机构，根据区域卫生规划主动将自身的医疗资源融入到当地卫生事业的发展中去，在学科建设、人才培养、自身新技术发展、课题申报等方面求得地方党委和政府部门的支持和帮助。并主动听取地方卫生部门对疗养院发展的意见和建议，使疗养院发展成为地方医疗卫生事业发展的重要组成部分。在日常工作中主动地与卫生、药监、工商、水、电、气等多部门多打交道，寻求各部门的支持。带头遵纪守法，克服“特殊公民”的观念。院领导带领医务人员经常走访企事业单位，为他们提供健康上的帮助，并与他们建立长期的友好关系。通过树立形象，内抓培训，促进了疗养院的可持续发展。

2 上与下的关系

上下共振，经营人心。著名教育家陶行知曾言：为一大事来，做一大事去。院长要想干事、能干事、干成事。一方面要取得上级领导的重视，全面关心，院长必须对上负责，吃透政策，争取机遇，做正确的事。另一方面，需要职工拥护，鼎力支持，院长必须对下负责，顺应民意，凝聚人心，将事做正确。我院隶属于江苏省卫生厅，是全省三大干部保健基地之一。近几年在省卫生厅的正确领导下，干部疗养事业有了全面的发展。来我院疗养的省级机关离休及厅局级干部逐年增多；省公费医疗办还将我院定点为省级机关干部体检基地，接受大量的干部来我院体检。2007年结合连云港东部城区发展规划，根据省卫生厅、市卫生局的要求，在我院体检中心的基础上成立了海棠社区卫生服务中心，下辖六个社区卫生服务站，为当地居民提供优质的医疗服务。2008年海棠社区卫生服务中心被省卫生厅评为省级示范社区卫生服务中心，被省中医管理局评为省中医社区卫生服务中心建设单位。对下院领导一班人“发上等愿，结中等缘，享下等福；择高处立，就平处坐，向宽处行”。院长放平心态，放低姿态，站着做人，笑着服务，抱平常心，做平常事，诚恳待人，踏实做事。坚持“己所不欲，勿施于人”，一切从自己做起，率先垂范，从不搞特殊化。信奉：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。工作中，院长要恰当地使用激励措施以激发大家的工作热情。“公平理论”认为，一个人不看重自己付出劳动获得了多少，而看重自己与他人相比付出同样的劳动所得与他人差多少。工作中，我们坚持按劳分配的原则，建立合理的奖励分配机制，使大家在得到实惠的基础上，分享自己辛勤劳动的果实，享受疗养院发展的成果。并尽量以公平的心态对待每一个员工，真正把大家作为疗养院的主人和人才，一视同仁地为员工营造：想干给机会，能干给岗位，干好给地位的良好竞争环境。疗养院工作一个巴掌拍不响，只有赢得上下支持，团结和谐，才能上下共振，形成合力，才能“一道闪电落到地，万声雷鸣响彻天”。

3 轻与重的关系

孰重孰轻，张弛有致。院长该怎样当？管理管什么？不同的院长答案势必不尽相同。我认为，院长首先必须站在职工的立场上当院长。IBM公司前任总裁沃森有句名言，只要留下我的人，即使烧掉我的厂房，我仍然可以重建IBM。沃森的话昭示出人力资本作为企业的第一资本。在许多成功的企业，公司首先考虑的是员工的满意度，其次是客户的满意度，最后才是股东的满意度。因此院长围绕员工转，这就是管理中的“重”。其次院长应定位于单位的战略管理、发展管理和经营管理。做到管“活”不管“死”；管“宏观”，善于驾驭；管“微观”，善于解剖；管“难管”，敢于突破；放手不甩手，坚持层次管理，找准定位，重心下移；坚持网状管理，横向到边，纵向到底；坚持扁平管理，贴近实际，解决问题；服务不干预，注重思想引领、制度引领、文化引领、人格引领。我院是一所具有30多年历史的老疗养院，随着连云港东部城区建设的加快，我院的硬件条件显得尤为落后。针对这种情况，我们院领导一班人，一方面坚持以人为本，积极营造“人和”的氛围，出台一系列改革措施，在职工“认同”的基础上，构建“人兴”的机制。时时用思想引领人，用事业鼓舞人，用目标凝聚人，用榜样激励人。既关心职工的成长，又关心职工的生活；既关心职工的工作，又关心职工的家庭。大到职工的晋升，小到职工的生日，院领导都会无微不至的关怀。管理中坚持以台湾著名管理学家陈怡安教授提出的：未来愿景共同去描绘，面临的问题共同去解决，拥有的资源和智慧共同去运用，获得的成果共同来庆祝和分享的全员参与式管理思想。另一方面积极向省卫生厅、省财政厅、省发改委汇报，反映我院实际情况及疗养人员的意见，推进疗养院建设改造的步伐。经过多方努力，投资1.5亿元，建筑面积3.5万平方米的现代化疗养院的重建项目已得到省发改委的正式立项。这也是院长管理中的“重”。所谓“轻”，就是要学会解脱，学会洒脱，学会超脱，做到“三不管”，即不管副职分管范围内的事情，不管日常性的事务性工作，不管日常性的经费支出。集中精力谋大局，抓大事，即用干部、出主意、谋发展。

4 刚与柔的关系

刚柔相济，恩威并举。古语有云：“太刚则折，太柔则废。”刚柔相济是智慧，也是艺术。管理应该是“刚”与“柔”的辩证统一。院长既要重刚性规范，更重柔性疏导；既重依法治院，更重文化引领；既重健全机制，更重人文关怀；既重建立权威，更重自我管理。院长必须开阔视野，开阔思路，开阔胸襟，牢记“管理就是服务”，大事讲原则，小事讲风格。尊重、理解、赏识、宽容职工，真诚待人，以情感人，设身处地，换位思考。院长必须学会简单、学会中庸、学会模糊，实施思想引领、人格感召。重大决策必须坚持民主集中制，民主集中制就是刚柔关系在工作中的具体运用，会前的沟通，会上的讨论都是“柔”的表现，而会上形成的决议经过实践检验是正确的，那就是“刚”性的，任何个人都不得随意更改。在单位人才的使用上，院长要为人才搭建一个柔性流动的平台。在传统意义上，“人”与“才”是不可分割的整体。“人”是“才”载体，“才”通过“人”得以体现，人不离开，才不外流。单位缺才，只有进人。人才的流动就是“人”与“才”的共同流动，是一种“刚性流动”，人才的“刚性流动”，是一项成本较高的活动，更增加了流动的困难。人才的柔性流动指的是“人”不流动而“才”流动，即人才户口不迁，单位不换，在另一家单位或特聘或兼职。柔性流动的实质是智力的流动，信息上流动。这几年我院通过急需人才的兼职使用，极大地降低了单位的用人成本。

5 得与失的关系

有所不为，有所作为。院长应该树立正确的得失观，做到有所为，有所不为。“为”与“不为”关键是定位，有所不为，才能有所作为。应该找准科学的办院定位、管理定位、经营定位，思路决定出路，布局决定结局，品质决定品位。我院地处海滨城市连云港，客观上存在疗养的旺季与淡季。周围有连云港港口医院、市东方医院、解放军第一四九医院等综合性医院，有近十家部属省属疗养院，四家四星级宾馆及近一千家旅馆饭店。而我院硬件条件比较差，针对这种情况，我们审时度势，在做好旺季疗养业务的同时，积极参与到社会公益性活动。我们前移服务窗口，方便社区居民。在做好疗养工作的同时，积极送医送药到辖区居民身边，发挥技术优势帮助六个社区卫生服务站培养基层卫生人员，提高他们的业务技术。我们派出医疗服务队，深入所在地边防大队、边防派出所、边防检查站为官兵免费体检，义务开展健康知识讲座。我们还定期深入机关、厂矿、企事业单位开展健康咨询活动。我们关注弱势群体并积极扶贫济困，利用我院脑瘫康复的优势，近两年先后为近20名0～6岁家庭贫困的脑瘫儿童进行了免费康复治疗。我们积极参与到当地红十字会、慈善机构、残联组织的社会公益活动。通过捐助，开展优惠服务、免费服务等活动，帮助城市下岗职工、特困职工、特困学生、农民工等解决急需的医疗需要。通过以上活动，我们得到了当地政府和辖区居民的高度赞誉。树立了良好的社会形象，取得了良好的社会效益。近两年，连云港市级机关干部、驻地边防官兵和一些大型企事业单位员工年度体检基本都选在我院。省残联还将我院定为0～6岁脑瘫儿童康复定点单位，并给予专项经费支持。在淡季，保险、电信、银行等单位来我院开展业务培训，淡季不淡，取得了较好的经济效益。实践证明，得失存在着辩证的关系，作为院长必须站在社会的高度来认识得与失的关系，有得必有失，有失也必有得。

在新的形势下，作为一个单位的领导所面临的问题是错综复杂的，处理时也并无统一的模式。如何处理各种复杂的关系，是管理界值得研究的课题。院长只有在实践中不断摸索，不断学习，并通过不断地总结，在具体工作中才能得心应手，才能真正成为一个单位的领导者。