院长要扮演好五种角色

222042 江苏省连云港海滨疗养院 丁文艺

有这样一句俗语：“火车跑得快，全靠车头带”，寓意一个单位成功与否，领导起着至关重要的作用。成功的疗养院各有特色，但都拥有一支开拓创新、锐意进取、善于管理、无私奉献的干部队伍，而院长是其中最关键的因素。院长是疗养院的灵魂，是全院职工的航标。如何在日常的工作中发挥灵魂和航标的作用，是每一个领导者值得研究的重要课题。作者认为，作为一名优秀的院长，在日常管理中要扮演好以下五种角色。

1 院长要做职工行为的示范者

院长作为疗养院的“一把手”，是全院职工的表率，其自身的道德修养、知识水平、业务能力直接影响职工的工作行为，影响疗养院各项工作的开展。

一是要做学习的表率。院长要有强烈终身学习的理念，学习对象应不拘一格，向前任学习，向同行学习，向社会学习，向疗养员学习。只有这样才能唤起职工的求知欲望，才能使职工注重学习，有危机感。院长学习不是单纯为了学会什么，掌握了多少知识，更重要的是要通过学习提高发现问题、解决问题的能力和水平。同时要结合本单位实际工作进行一系列理论探索和研究，把自己的经验上升到理论的高度，用以指导实践。

二是要做创新的表率。院长必须做单位制度和文化创新的表率。从行为学角度看，人的行为有两大动力系统：一是“自我动力”，二是“超我动力”。“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足“纯自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足组织利益、社会需要而产生的动力[1]。每个人的行为都是两大动力系统共同影响的结果。而单位的制度是规范单位员工行为而作出的“应该做什么”、“不应该做什么”、“鼓励什么”、“禁止什么”、“什么该奖”、“什么该罚”等的一系列规定。因此，制度的管理启动的主要是人的“自我动力”系统。组织文化的核心是组织的价值观和组织精神、组织理念，并用它去影响职工。因此，启动的主要是人的“超自我动力”系统。而组织管理从本原意义上看就是一种文化现象。无论是管理体制、机制和制度还是管理思想、方式和艺术都是一种文化现象。院长在管理中就是要不断地进行制度创新和文化创新，做职工“自我与超我”有机结合的助推器，使单位管理核心从制度到文化的转变，管理理念从“以物为本”到“以人为本”，从重视以物为中心的“硬管理”到以人为中心的“软管理”转变。

三是要做实干的表率。院长作为一个单位管理层的核心人物，遇事不必事必躬亲，但也不能做“甩手掌柜”，要把主要的精力放在单位的管理上。要敢于承担责任，矛盾、纠纷要亲临一线处理；重大的抢救要亲自指挥、协调。工作中力戒漂浮，要实事求是，深入基层，调查研究，掌握第一手资料。绝大部分时间要在单位，常规的事务性工作按层级管理来办，但事关重大的工作必须“一竿子捅到底”，靠前指挥，亲力亲为。

四是要做廉洁的表率。院长要时刻牢记“两个务必”，时刻保持清醒头脑，弘扬艰苦奋斗精神，保持清正廉洁作风，常思贪欲之害，常除非分之想，常怀律己之心，坚守道德、纪律、法律三条底线。“己欲立而立人，己欲达而达人”，院长良好的道德素质是赢得感召力和吸引力的精神动力。院长的诚信、公正的道德行为是职工的“心灵支柱”，好的品行是广大职工的楷模，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。所以，院长的威信是靠高尚的品德获取的，这种权威通过院长的言语、行为及其他一切形式感染、牵引着全体职工，以便通过有效的内在控制，保证疗养院的和谐发展。

2 院长要做改善疗养环境的促进者

国有体制改革和市场经济体制的不断完善，使得许多过去靠指令性计划疗养的疗养院面临着生存和发展危机。作为院长如何改变职工等、靠、要的思想，如何拓宽疗养市场，需要做的事情很多。

一要加强队伍建设。IBM前任总裁沃森有句名言：“只要留下我的人，即使烧掉我的厂房，我仍然可以重建IBM。”沃森的话昭示出人力资本是企业的第一资本。在许多成功的企业，公司首先考虑的是员工的满意度，最后才是股东的满意度。因此，院长必须将单位的队伍建设作为工作中的重中之重。领导就是用人这个观点众所周知，但过分强调“领导就是用人”的观点，容易导致人治，违背法治，很容易导致用的是庸人。作为院长更新用人观念的关键是要强调以人为本的领导，强调平民化的领导，强调基于价值的领导。用人不是使用人、控制人，而是发现人、留住人、培养人、发展人。近几年我院通过人才引进、院内选拔、送出去进修、“快餐式”培训等一系列措施，保证了职工队伍素质的整体提升，并通过收入分配的调节和公平、公正的用人机制，营造了有利人才脱颖而出的良好环境。

二要狠抓疗养质量。多年来，我院坚持以疗养员为中心，大力改善软环境。例如疗养员报到，院领导带领全院中层干部亲临一线，通过搀扶、提行李、引路等温馨服务，让疗养员有一种宾至如归的感觉。在疗养期间，医护人员对年老体弱者进行重点跟踪；职工与疗养员互动开展丰富多彩的健康娱乐活动；开展健康讲座；制定适合老年人口味的健康食谱；创建舒心疗区。院领导积极参加疗养员的自编、自导、自娱活动，并通过疗养员见面会、医护查房、行政查房、疗养员座谈会掌握第一手资料，发现问题，及时解决。近5年来，省级机关来我院疗养人员逐年递增，疗养员满意度持续保持在98%以上。

三要加强宣传力度。①向领导宣传。工作中，我们与上级单位保持密切联系，经常向他们汇报工作，报告疗养院所取得的成绩，就一些困难寻求他们的支持与帮助。②向疗养单位宣传。我省省级机关目前有离休及副厅级以上人员4 000余人，这是一个很大的疗养市场。我们与省级机关各单位的老干部处保持着密切联系，并不断向他们宣传我院的疗养动态，以争取更多人员来我院疗养。③向社会宣传，将“请进来，走出去”经常化、固定化、制度化。“请进来”就是邀请与我院有业务往来的单位、地方大中企业、地方机关、街道办事处人员来我院，向他们介绍我院的疗养、体检特色，扩大我院的疗养、体检人数；“走出去”就是组织医务人员走上社会、走进社区、走进家庭，通过健康咨询、义诊、义检等，加强与社会各界的联系、沟通与推广，形成和谐共进的良好局面。

3 院长要做疗养院发展的推动者

一是管理要有重点。孰轻孰重，张弛有致，作为院长要正确处理好工作中轻与重的关系。这几年，我们主要抓好两件事：一是创建和谐疗养院。我们坚持“以人为本”，积极营造“人和”的氛围，构建“人兴”的机制。既关心职工的成长，又关心职工的生活；既关心职工个人，又关心职工家庭。大到职工的晋升，小到职工的生日，院领导都无微不至地关怀，努力营造和谐的环境。二是争取原地重建项目的尽快实施。针对我院硬件条件差的情况，我们积极向省卫生厅、省财政厅、省发改委汇报，反映我院的实际情况，积极推进疗养院重建步伐。经过多方努力，投资1.5亿元，建筑面积3.5万平方米的现代化疗养院的重建项目已得到省发改委的正式立项。

二是管理要讲民主。著名管理学家德鲁克说：“管理不只是一门学问，还应是一类文化，它有自己的价值观、信仰、工具和信念。”因此，在实际工作中我们强调管理向人的心灵敞开。院长是疗养院灵魂，但绝对不是独裁专制的封建家长。我们在全院提出“一个岗位，一面旗帜”的管理口号，注重“不分彼此，人人是主人”的管理策略。班子成员相互尊重，经常召开学习会、民主生活会，就单位发展问题召开务虚会，改变那种“一言堂”作风；班子成员定期深入基层，参加科室例会，就某些案例专题分析，定期召开科室、班组会，民主发言，互通有无。

三是管理要有步骤。疗养院发展在规范化和特色化上下工夫。规范化就是要向“标杆”疗养院学习。“他山之石，可以攻玉”，不断提升自己的服务水平。特色化就是“人无我有”，绝不能将疗养院办成综合性医院。管理上要有步骤，在三个层次上下工夫：首先要管住，即当管即管，不留空白；其次要管好，即管理到位，在管理上规范有序、井然有序；第三要管优，即在管理上融合科学性与人本化要求。管理的最高境界是不用管理，即员工的自我管理。要通过疗养院的管理文化和行为文化，培养员工对疗养院建设的责任感、发展的紧迫感、事业的危机感和使命的崇高感，提高对单位的认同感和归属感。

四是管理要有全局。作为院长，主政一院，不管在什么情况下，都要坚持站在全院的层面上，公道正派，实事求是，不掺杂个人好恶，不搞先入为主，不搞亲疏远近，不搞圈内圈外，不搞团团伙伙，一切按制度办，一切按规矩办，这样才能打下坚实的群众基础，才能赢得最广泛的支持。

4 院长要做优良团队的打造者

管理大师杜拉克说过：“组织(团队)的目的，在于促使平凡的人，可以做出不平凡的事。”打造优良的工作团队，院长所要做的就是要让每个员工有机会获得成功，在此基础上，通过各种手段创造良好的工作环境与人际关系，把大家凝聚起来，把单位工作不断推向新的阶段。

一是目标引领。目标是方向标，是凝固剂，是助推器。要针对不同类型的个体，规划不同的发展目标，完善激励机制，使职工充分认识到，只要努力就有充分的向上空间。激励医务人员专业发展，鼓励个人脱颖而出，支持个人探索，不断壮大骨干医护、管理队伍，并带动全院职工水平的整体提升。

二是打造合力。疗养工作不是个体的竞技，而是集体的合作过程。罗斯福谈过：团队行动可以完成单个行动者永远也不敢奢望的事情。因此，管理中必须加强科室团队精神的培育，增强大局意识，强化协作精神，提倡集体研究、集体服务、集体攻关，形成一致的团队力量，使疗养院比学赶帮超蔚然成风。

三是感情凝聚。作为院长一定要关注职工的生存状态，并尽可能地去改善职工的工作、生活条件，使职工体味到关怀和幸福。职工的生日，会收到院长签名的贺卡和生日礼物；职工生病，院长总是到病床前问候；职工家中的婚丧嫁娶，院长知道了，总是尽可能去参加；中秋节之际，院长和家在外地的单身职工聚在一起，团团圆圆吃一顿饭；疗养淡季，组织职工外出旅游，并开展丰富多彩的娱乐活动……这些事情很小，但却让职工感受到了浓浓的关爱之情。既让职工觉得领导尊重自己，又觉得领导可亲可敬。干起工作来职工就会倍加努力，尽职尽责。

四是利益激励。公平理论认为员工首先把自己在工作情景中得到的结果(所得)与自己的努力(付出)进行比较，然后再将自己的所得-付出比与相关他人的所得-付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态，否则就是不公平的[2]。因此院长要在全院树立正确的导向，尽量制定公平、公正的激励措施，使有功者有其位，有为者有其名，有劳者有所得。通过榜样的影响带动，在全院上下形成求作为、赶先进、比贡献、争荣誉的生动局面。

5 院长要做单位全面发展的宏观引领者

院长作为疗养院发展方略的规划者，办院方向的把舵者，推进措施的督察者，主要是通过科学的办院理念、正确的办院方向、规范的办院行为从宏观层面对疗养院的发展负总责。

一是坚持安全第一。安全是我们一切工作的生命线，而院长是单位安全工作的第一责任人。工作中我们着重抓好以下安全工作：一是疗养员在院疗养安全。医务人员坚持把好入院关，每日查房问诊，重点对象重点跟踪，制定医护应急预案，发现问题及时处理；二是防火防盗安全，保卫人员坚持24小时巡逻，加强室内外安全设施的投入，重点部位重点设防，不断加强岗位安全教育，严格执行操作规范，人防技防措施并举；三是职工的心理和生理安全。针对我院女性职工多，年龄偏大的情况，我们每年进行两次宫颈癌和乳腺病的筛查工作。一般职工和离退休人员每年一次全面体检，做到早发现、早诊断、早治疗。对年龄偏大、知识陈旧、技能落后的职工，院领导经常找他们谈心，进行心理疏导，及早干预苗头性问题，使他们能够以正确的心态对待竞争、对待挫折，能够正确处理工作、生活中的各种纷争。

二是要正确处理各种关系。疗养院工作千头万绪，院内工作包罗万象，院长必须抓住主要矛盾，正确处理好各种关系。一是内与外的关系。对内抓发展，做强、做优；对外抓公关，扩大影响。二是上与下的关系。对上要主动请示汇报，取得领导的重视与支持，对下要以人为本，抓好职工队伍建设，上下支持，疗养院才能永续发展。三是轻与重的关系。院长必须抓大放小，要站在单位发展的高度，集中精力谋大局，抓大事，干好自己该做的事、干个性化的事、干有特色的事。四是刚与柔的关系，刚柔相济，恩威并重。古语云：“太刚则折，太柔则废。”院长在工作中，既要重刚性规范，更要重柔性疏导。五是得与失的关系。院长要正确处理“为”与“不为”的关系，树立正确的得失观，做到有所为，有所不为。“为”与“不为”关键是定位，有所不为，才能有所作为。

三是要做一个正确的领导者。院长必须做疗养院的领导者而不是事必躬亲的管理者。领导者以富于个性化和积极的态度对待目标。领导者对于改变行为模式、激发想象力和预期确立具体的理想和目标等方面的影响，决定着单位的发展方向。这种影响的结果，改变了职工对于什么是意愿的、什么是可能的、什么是必须的等等问题进行思考的方式。领导者对待长期性问题力图拓展新的思路，并开启职工新的选择空间。管理者是将事情做“正确”的人，领导者是做“正确”事情的人。管理者与领导者的根本区别，在于二者的心灵深处，对于混乱和秩序的看法截然不同。领导者能够容忍混乱，并能够将问题搁置，以避免对重要问题过早下结论[3]。管理者则追求秩序和控制，管理者甚至会对他们本身也尚未完全理解的问题尽快处置掉。

大家都知道《谁动了我的奶酪》一书中所讲的故事。故事里的“奶酪”是对现实生活中我们所追求的目标的一种比喻，“迷宫”代表着我们花时间去追寻目标的“路径”。作为一个院长，必须始终保持一种迅捷灵活的创新姿态，经常闻一闻你的奶酪，你就会知道，它什么时间开始变质。朝新的方向前进，你会发现新的奶酪。陈旧的观念不会帮助你找到新的奶酪。当你发现你会找到新的奶酪并且能够享用它时，你就会改变你的路线。要不断注意细小的变化，这将有助于你适应管理中更大的变化，随着奶酪的变化而变化，并享受变化。

[1]钱志新.新经营革命——企业家经营创新十大对策[M].南京：江苏人民出版社，2002.

[2]斯蒂劳·P·罗宾斯，玛丽·库尔特，著.孙建敏，等，译.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

[3]刘峰.新领导观[M].北京：北京大学出版社，2005.