对企业外派人员回任失败的思考

● 熊斌 葛玉辉

对企业外派人员回任失败的思考

● 熊斌 葛玉辉

为破解“外派人员回任失败”难题，本文从分析回任失败的成因入手，通过借鉴国内外标杆企业外派员工成功回任的经验，提出了若干解决的思路和办法。

外派人员 回任管理 回任失败 离职

在当今全球化和国际化的市场环境下，越来越多的本土优秀企业走上了跨国经营的道路，也使得外派成了企业人力资源管理的重要工作环节。外派人员具有广阔的全球性视野、丰富的海外市场经验和知识，是企业重要的人力资本，但其价值却似乎还未能被企业充分理解。据2005年Global Relocation Trends Report的调查显示，有23%的回任者在回任当年随即离职、20%的回任者在回任后的一到两年内离开母公司。因此，破解“外派人员回任失败”的问题需要引起企业人力资源管理者的高度关注。

一、外派人员的回任缘何失败

回任是指外派人员完成海外派遣任务，返回母国的程序（Dowling&Schuler，1990）。学者Welch、Adams、Betchely、Howard(1992)把回任过程分为四个相关的状况：准备、工作地点的再定位、转移和再适应。在回任过程中因种种原因导致外派人员离职的行为都视为回任失败。外派人员回任失败不仅有外派人员自身的原因，还与组织及社会文化环境等因素相关联。综合起来，主要表现在以下几方面：

1.外派薪酬设计有失公允

企业在设计外派人员的薪酬模式时，一般会从如何兼顾外派成本效益、吸引力等角度来考量，但对如何有效促进员工成功回任这个取向有所忽视。在外派前，企业为了提高外派人员接受海外派遣的意愿，通常以加薪等较优厚的薪酬水平作为激励条件，而外派人员一旦回国，一些待遇也随之取消，工资收入相对减少已成不争的事实。所以，回任人员面临着一个重新调整自己收人与生活安排的问题，而很少有人在习惯了高收入生活以后还能够适应低收入生活。当外派人员已经适应了海外较优厚的薪酬水平时，人力资源部门同外派回国人员的工资协商将变得十分艰难，外派期间优厚的薪酬水平可能成为回任后薪资调整的障碍。当今许多企业为便于回任人员和母公司同事的薪酬水平对接，普遍倾向采取降低归国人员薪酬的做法，这势必增加了外派人员的不满，激发了离职的念头，倘若这时再碰到业界挖角，自然很快就会离职。外派人员归后的许多不适都可以通过沟通和引导逐步解决，但薪酬福利的降低对许多人来说却是一个绕不过去的坎。

2.遭遇“逆文化冲击”而不适应

如果视外派为一种“文化冲击”过程，那么回任则可能成为一种“逆文化冲击”过程。外派人员及家属可能因长年驻外而融入东道国的文化环境中，对当地的生活方式和行为模式习以为常，却对母国的状况逐渐生疏。随着外派时间的延长，这种生疏感会更加强烈。当外派人员回到母国后，难免会发现母国当前的生活环境和文化状况已与其离开时发生了一定变化。如果此时企业没有提供回任前的指导和培训，那么外派人员对母国文化的不适应很可能会导致其经历一系列的“逆文化冲击”，进而成为他们离职的一大诱因。

3.归国安置不尽如人意

促进职业发展是外派员工接受外派的基本动因。Forster(1994)指出，有63%的回任人员认为前程发展乃是其最在意的事项。外派者大多认为外派经历有助于其职涯发展，即使企业在派前未作承诺或预示，但外派者却认为其回任后必将受组织所重用。然而，大部分的企业并未对回任人员的安置明确设有规定。一项针对回国员工的调查显示，60%的人认为其单位对他们回国后的新角色和将来在公司内的发展持暧昧态度。有些企业的回任人员难以得到晋升，甚至因原职位被占而处于待岗状态，还有的回任员工因被安排在昔日的部下而遭遇到职场的“伦理困境”。显然，一旦回任者感觉到自己的国际任职经验没有得到公司应有的重视和肯定时，挫败感和离职心顿时萌生。

4.缺乏回任中的组织支持

企业对外派人员的组织支持应贯穿外派工作的全过程，包括外派前、外派期间和回任阶段。如果企业针对回任员工的困难（如逆文化冲击、生涯路径规划、压力管理及社会网络重构等）没能提供一定的组织帮助，那么也会伤害他们对企业的忠诚之心。一些企业的人力资源管理者往往可能在外派人员的回任问题上存在认识偏差，认为外派人员对母国的文化及工作环境的熟悉是自然的，回任无需提供帮助。尤其当人力资源管理者没有海外任职经历时，这种认识偏差会更加明显。

5.知识管理未成为外派的战略目标

在海外工作期间，外派人员会积累与派驻国相关的各种知识和经验。将依附在外派人才身上的知识和经验进行跨国转移、有效地促进其在组织内流动并藉由提高企业的国际竞争力应是跨国企业外派的战略目标之一。然而长期以来，跨国企业未能对这一目标给予足够的重视，以至于这些知识和经验被闲置和浪费，外派人员也因没有用武之地而选择离开。知识的溢出是企业的最大损失，特别是当外派人员加盟到竞争对手那里时，这种损失难以估量。

二、国内外标杆企业外派员工成功回任的经验

在外派人员流失率居高不下的背景下，有一些企业在留任外派人员方面作出了不少有益的尝试。这些做法无疑将为当前面临人员回任难题的企业提供了很宝贵的经验，可谓业界的标杆企业。

中远构建补偿机制消减外派员工归国前后的薪酬差异。针对外派员工归国前后的薪酬变化，中远薪酬委员会推出了补偿机制来消减这种差异：（1）提供安置迁移津贴。根据家庭迁移至母国的基本成本，公司在外派任务结束时提供一笔相当于一个月薪水的安置迁移费用。（2）母国公司对归国人员的职业发展给予投资。归国员工职业投资计划彰显了母国公司对归国人员的重视，归国人员也会把这项投资视为一种补偿而增强对企业的归属感。此外，中远2003年就实行了外派高层管理人员认购股权制度。对这部份回任人员来说，公司良好的业绩带来的股票增值也是回任后的一种补偿。

Unock公司珍视员工归国后的逆文化适应集训。Unock公司规定外派人员归国后需参加为期一周的逆文化适应集训，以帮助外派人员及其家庭克服逆文化冲击的影响，从而提高其留任的意愿。集训内容涵盖敏感性培训、角色扮演技术、社会关系的重构以及处理归国适应的方式等，在集训期间还设立专门咨询师，开展员工辅助计划，就回任人员归国后遇到的种种不适和困难进行心理疏导，使其重新适应母公司的工作环境、组织文化以及国内基本的生活环境和文化体系。专业咨询师对于回任员工的倾听胜于自我诉说，因为大多回任人员的问题都源自逆文化冲击导致的心理不适。

华为公司妥善安置外派归国人员。华为公司可以堪称第一批走出国门的企业。外派人员回国后，公司人力资源部和相关部门会对其派外绩效进行评估，并结合他们的归国岗位意愿，尽可能安排到与他们的知识和能力相匹配的岗位上。即使公司暂时无法安排其合适的岗位，也会珍视他们的派外经验而暂时设置“缓冲地带”，安排他们担任顾问抑或作为未来外派员工的培训师，给企业及即将外派的员工就海外派遣提供指导或建议。这种做法的优势在于向外派回国人员传递一个信息，那就是公司是重视他们的，只不过暂时还没有合适的职位，一旦有合适的岗位一定会重新安排他们。

花旗银行建立“导师制”全程支援外派者。花旗银行在整个外派阶段安排了一名国内资深的同仁作为外派者的导师来协助外派者。外派前，导师会参与外派员工计划的制定；外派期间，导师经常以电话、邮件，甚至出差造访等方式与员工保持密切联系，及时告知外派者关于母公司最新的发展状况或人事异动与缺额情况，同时也汇报母国公司关于外派者在海外的工作与回任想法；回任阶段，导师会调和母国公司与员工双方对回任的期待与认知差距，在员工返国前，事先协调安排他回国的职务，回国后继续给予归国适应支援，并协助提供机会把其在外派期间获得的知识和经验运用到母公司的经营和管理中去。这种支援从外派前开始一直延伸到外派员工回任半年后，使外派员工没有被遗忘的感觉，为他们继续留任作了铺垫。

通用电气公司看重外派归国人员的派外知识和经验。通用电气公司每年都要外派一些员工到海外任职接受历练。这些员工被外派的目的之一，就是要获取国际经营的知识和管理经验。在公司看来，外派归国人员拥有国际知识、经验和技能，是企业重要的人力资本。所以，当外派员工回到母国后，母国公司一般要求外派员工将自己派外积累的知识和经验撰文上交，母国公司人力资源部将其改写成教材，供通用电气公司的各级领导人在经理人会议上讨论、切磋和交流，从中汲取适合通用电气公司使用的经营思想和管理方法。这种珍视外派人员的派外经验的做法昭示了外派人员“被企业重视”，使其形成了良好的职业发展预期，增强了留任意愿。

三、企业破解外派人员回任失败难题的思路

1.合理缩小外派人员回任前后的薪酬差别

驻外人员回国后失去了各种与驻外相关的津贴和奖金，个人总收入自然降低了很多，离职的诱因也随之增加，因此，如何合理缩小外派人员回任前后薪酬的差别就显得非常重要。企业可从以下两方面着眼：

第一，重新确定归国员工的总薪点。企业在确定员工总薪点构成时，可把特定岗位工作年限设定为一个薪点加以计算在内。如NJ公司依每位员工职务、学历、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，该员工的总薪点为以上各项薪点之和。外派岗位也是一种特定岗位，所以外派员工归国后其对应薪酬的总薪点应该有所上调，即企业可把外派工作年限设定为归国员工薪酬的一个薪点从而增加员工的总薪点。虽然增加的薪酬部份所占整个薪酬的百分比很小，但员工回任后服务的年限越长，累加起来也是一笔可观的数目，这不失为对归国员工总收入减少的一种补偿。

第二，根据外派绩效考核结果，给予归国员工一定数额的股权奖励，并根据归国后的服务年限分期兑现。股权奖励既是对外派员工业绩的一种肯定，又是作为一种补偿机制来平衡外派人员回任前后的薪酬差别。此外，企业还应发放一定数额的安家费及补贴，如安置迁移费用、住房补贴等。

2.加强外派归国人员逆文化适应培训

外派前的跨文化培训能够有效帮助外派人员适应异质文化，顺利完成派外工作。同样，归国逆文化适应培训也很重要。外派人员回国后，面对的是与派前不同的工作和生活环境，必然遭遇重构同事、上下级等人际关系的压力。外派人员惟有接受再适应培训，才能克服由于其在东道国工作时间过长所产生的文化定势影响，从而尽快适应回国后的新环境。为此，企业人力资源部和外派员工回任部门需密切配合，共同制定周密的逆文化培训方案并认真实施，方案内容涵盖培训步骤、培训方式(如课堂培训、在线培训、评估和咨询式的培训等)以及培训实施方案的经费支出等。Linda(1998)还特别指出，归国逆文化培训的对象并非只针对外派人员或其配偶进行，还应当让归国人员的母国同事参与到培训中来，让他们知晓并理解外派人员归国后可能出现的各种表征，协助其尽快适应母国文化和工作环境，并由此建立融洽的人际关系。

3.合理配置外派归国人员

失当的归国工作安排是外派归国人员离职的一个主要诱因。合理配置外派归国人员涉及其职位类别认定、与回任部门工作衔接及作用发挥等一系列难点，人力资源部可从以下四个方面开展工作：

第一，绩效考评与人力测评并举匹配归国人员职级。外派人员归国后，企业应对其外派绩效进行考评，在此基础上，结合其归国志愿并通过人力测评最终决定其担任职位的层级。

第二，尽可能提供与外派工作类型相同或相近的职位。企业外派员工的目标不仅着眼于抢占海外市场的需要，还有出于藉以外派增加外派人员的国际知识和经验并能在回任岗位上获得收益的考量。而这些知识和经验能否在回任后派上用场，与外派员工回国后流向的岗位类别密切相关。所以，在外派员工回国后，企业应尽可能把其配置在与外派工作类型相同或相近的职位上，以确保他们的职业路径得到顺延，从而有效发挥其派外期间积累的跨国知识和经验。对于归国人员来说，最有破坏性的环境之一是将其放在与海外工作相关性低的状态(哈维，1989)。而一项调查指出，61%的外派人员觉得，他们归国后没有机会运用他们的国际经验（John B.Cullen，K.Praveen Parboteeah，2004）。

第三，做好外派归国员工与回任部门工作衔接。回任部门在归国员工正式上任前就要告知其所将从事工作的性质、特点、职责等，使其对回任工作有心理准备，在此基础上，回任部门还须做好归国员工的上岗培训，帮助他们完成工作角色转换。

第四，最大限度地发挥外派归国人员的作用。外派归国人员除了在本职工作岗位上发挥作用外，企业还可以安排他们担任其他外派员工的导师、作归国经验交流报告、与海外分公司互动、协调来自外派国客户等职责，使外派归国人员的作用得到最大显现。

4.建立工作导师项目，开展外派员工支持计划

外派人员即使走出国门后，一般对母国文化和母公司保持依恋和认可。持久的心灵沟通是所有短暂的集训项目无法做到的，而工作导师项目的建立可以弥补这一不足。建立工作导师项目，开展外派员工辅助计划，主要是构建一种长效的心灵对话机制，为外派员工排忧解难，避免因外派使外派人员和母公司之间产生“离久则情疏”的感觉。

工作导师一般由母国总部的直接主管或高层管理人员担任，其对外派人员的整个外派过程负责。工作导师职责包括外派人员派前职业计划；外派期间与外派人员频繁的沟通和互动，确保外派人员能够及时了解母国发展的资讯；回任过程则调节外派人员和母公司可能存在的各种矛盾，为归国人员提供心理辅导并协助他们找到合适的职位。当外派人员感知自己从工作导师那里获得了许多支持时，会强化对组织的承诺，也就更愿意归国后继续留在公司工作。

5.实施知识管理的外派战略

面对日趋激烈的国际市场竞争，跨国企业应把外派人员作为企业的一种战略资产进行管理，注重收集和获取外派人员积累的各种知识，并在此基础上进行转移、配置、整合和创新，使知识可以在跨国企业内部迅速产生倍数效应。企业实施知识管理的外派战略，可从以下两个方面考虑：

第一，将知识管理提升到外派战略地位的高度。跨国公司应把外派人员的知识管理作为公司战略的一部分，以制度化方式推行知识管理战略计划。这样，外派人员能明确感知外派期间积累的全球性知识对企业可持续发展的重要性并对留任寄予厚望。

第二，重视外派人员归国后的知识管理实践。企业应在员工归国后采取特别的激励手段吸引和鼓励外派人员进行知识价值增值活动，使外派人员的知识资源在企业知识链上形成畅通无阻的知识流，实现知识的识别、获取、开发、分解、储存、传递与共享，让每一个外派员工都能为企业贡献自己的知识和经验感到自豪和欣慰，藉以提高他们的成就感和归属感，从而降低离职率。如惠普公司通过各种激励手段鼓励外派员工积极将个人知识转化成企业共有知识，使隐性知识显性化，并将这种贡献放入到个人业绩评价，形成惠普公司内部浓郁的知识共享氛围，惠普公司也因此受益匪浅。

当然，要想将外派人员的知识和经验在组织体系内进行高效的转移和共享、最大限度地凸显外派人员的知识价值，必须构建一个有效的企业知识管理平台，以解决知识共享的空间和时间问题。

1.Dow ling,P.J.&Schuler，R.S：International Dimensions of Human Resource Management.Boston，MA:PWA-Kent Publishing，1990.

2.Joseph J.Martocchio著,刘小刚、童佳译:《战略薪酬管理》,中国人民大学出版社,2005年版。

3.李向民、邱立成、王自锋：《企业外派员工的回任调整研究》，载《中国人力资源开发》，2008年第1期。

4.杨林：《跨国公司如何克服人员外派失败》，载《中国人力资源开发》,2004年第5期。

5.王宪亮、顾晓敏:《中国企业如何培养外派人才》，载《上海国资》,2009年第5期。

6.刘欣:《TNT的成功外派》载《中国人力资源开发》,2000年第5期。

7.李平祎、张萍：《企业外派归国人才的管理》，载《人才资源开发》,2008年第1期。

8.邢亚轲、骆梁远：《外派管理:从跨文化管理到知识转移》，载《企业活力》,2007年第10期。

（作者单位：上海理工大学）

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