浅议我国设备管理信息化之路

邱 红

（辉瑞投资有限公司，上海 200061）

企业设备的日益精良和单体资产价值的不断提升，促使企业领导层更加重视企业资产配置和维护，杜绝不必要的投资，延长资产的使用寿命。

全面集成性的企业级设备管理平台是提升设备管理水平，将资产的有效、可靠管理与企业的经营战略目标、成本管控和盈利实现相结合的必不可少的管理工具。

一、20世纪90年代国有企业设备管理信息化概况

20世纪90年代，大量外企进驻中国，如何短期内提升管理水平，培养管理人才，采用先进的管理方法，成为新兴企业要解决问题中的重中之重。

90年代初期，笔者所在的某大型国有化工企业全套引进了日本和美国等国家80年代的设备及生产技术，其先进程度在当时属国内领先水平。但那时设备管理的计算机信息系统基本是空白，更多的是用手工台账记录各种故障情况、月度计划及年度计划，工单等也是纸制的各种表单。设备管理依赖管理人员的经验，一旦人员发生变动，维修历史记录和数据等都难以留存，备品配件的管理和订购，以及成本的分析管控等也都靠人工控制，由于人为原因造成的管理失误时有发生。

二、外资企业在中国的设备管理信息化推广

笔者曾就职于世界500强制药企业在中国的合资工厂，当时正处于基建期，如何快速引入国际先进的管理理念，一直是总部管理层思考的问题。笔者在1998年被派往瑞士总部学习，其间第一次接触了SAP，对其先进的设备管理理念，高度的集成性，数据的实时性，管理的透明性留下了深刻的印象，并得知其实施对人员的技术和业务水平以及资金投入都有较高要求。随后总部决策：集中优势资源，实施SAP，将总部集团的优化业务实践快速复制到世界各地的工厂。

2000年四家在我国的企业同时启动了SAP的实施，各家企业都抽调出各个部门的业务骨干和主管参与为时1年的项目实施。工厂借此对设备基础数据进行了全面整理，同时对业务流程进行了规划与规范，明确了部门、企业的KPI，分解了总部的经营战略，落实并制定了在华企业的5年计划和年度目标。由此，工厂利用集成的ERP平台建立起与总部同步的企业级管理网络。过去生产部门只管生产，缺乏对设备的日常监控及检查。实施SAP后，全面规范了预算管控，加之实时的数据流、成本流的透明性，各个生产部门能及时了解该部门设备的维护费用，生产主管在审批保修单时有了更多的考虑。为了更有效的保证生产的正常运行，开展了全员设备管理，生产部和设备维修部一起制定了设备维护的一级预防系统，并打印出预防性维护卡片置于生产人员的值班岗位上，每天生产操作人员都会按维护卡的内容进行设备的一级预防维护，大大降低了故障发生率，有效减少了维修费用。SAP不但帮助工厂进行了设备维修过程的管理，还使备品配件及库存管理得以优化、减少了呆滞库存，盘活了资金。

三、我国企业设备管理信息化的发展

笔者曾参与中国石化企业ERP的实施工作。中国石化ERP的实施始于2001年，是国内首先实施ERP的大型企业之一，其指导思想是：建设具有“国际水准、中国国情、石化特色”的ERP系统。中石化ERP的实施是一个系统工程，利用3年建成框架，5年基本建成，2008年后又开始了优化提升。当时PM的实施遇到很多的障碍：实施顾问的匮乏，实施人员相关的管理及计算机知识欠缺，设备管理传统管理理念与先进管理思路的碰撞，大量的设备数据收集、整理等。但是经过不断的讨论、培训、宣讲，逐渐打开了局面，最终完成了业务的再造，导入主数据（包括功能位置、设备、BOM、任务清单、备品配件等）几十万条，培养了一些既懂工艺技术、又懂管理且熟悉计算机的复合型人才。

在参与某世界500强食品企业ERP的实施中，笔者既参加了合资企业的实施，也参加了多个国外企业的实施。对于大型集团公司来说，只有实行“全球统一”才能在比较短的时间内，集中人力、物力和资金实现集团公司的信息化，才能使整个信息化进程得到较好的控制，提高集团公司的整体竞争力、管理水平和决策能力。在实施SAP以前，该集团先行实施了业务流程再造，召集全球125个国家各业务部门的代表集中在瑞士进行了两年的业务规划，集团ERP模板设计。并在每个国家实施SAP前，先将该国业务按照总部业务流程进行改造，同时开展数据清理，从而保证在实施SAP时，能平稳地过渡到集团的最佳业务实践中。该集团在中国的业务处于扩张期，人员培养、管理提升、投资管控都是当务之急。对于设备管理，该集团推行的是卓越工程管理，其中含盖了四个方面：维修管理、能源管理、资产管理和投资管理。概括来说就是资产全寿命周期的管理。SAP的集成性：设备与资产的联动，设备、资产与项目管理的内在关联，设备管理与物资管理的无缝一体化都很好地满足了集团的卓越工程管理需求，对实现“低运营成本，高运营效率”的管理目标起到推动作用。通过PM/PS的实现，该集团在我国的设备管理内部评级从2.5提到了4（满分是5），表明良好的信息化建设能加快管理的提升。

四、结语

综上所述，国企实施ERP的困难远远大于外企。ERP的实施不单是信息技术的开发和推广应用，还伴随着体制和管理方式方法的改革。信息化过程也是管理体制和方法不断改革、完善的过程。

SAP作为国外引进的管理软件，其管理理念、最佳业务实践基本都是基于国外的企业，在我国实施难免会有不适用之处。要成功实施ERP，就要使企业的业务流程符合现代化管理的思想和理念，并借助信息化平台、使用现代化管理方法和手段来巩固和强化。此外，加强ERP软件的本地化研发，使之具有“中国国情”是软件开发商的一项长期战略目标，只有这样才能更好地为中国客户所服务。

目前，信息化建设能助力企业成功已是许多企业的共识。我国的设备管理已从单系统、纸制管理向企业级的ERP管理平台转变。90%的大型企业都建立了设备信息化管理平台，设备管理也从通用性向行业性进行细化。移动手持设备、RF也在设备管理中逐步得到广泛应用。借助信息化的手段，我国的设备管理正在向智能管理迈进。