发电总承包项目赢得值实现方法研究

张轶斐，陈 铭

(广东省电力设计研究院，广东 广州 510663)

发电总承包项目赢得值实现方法研究

张轶斐，陈 铭

(广东省电力设计研究院，广东 广州 510663)

根据赢得值原理及发电工程建设特点，提出以费用管理为核心的赢得值分析方法，力求实现传统的费用管理与赢得值分析有效衔接。

赢得值；发电总承包；实用方法。

1 赢得值的总体描述

项目赢得值分析方法是在美国国防部1967年推出的项目“成本/工期控制系统规范(C/ SCSC)”基础上发展而来的。在美国项目管理协会(Project Management Institute-PMI)1996年旧版和2000年新版的《项目管理知识体系指南》(Project Management Body of Knowledge—PMBOK)中对挣值方法有详细的描述。其原理是通过分析工程项目实施与工程目标期望之间的差异来判断工程实施费用、进度绩效的一种有效方法 。

PV= BCWS (The Budgeted Cost of Work Scheduled) 计划价值 ，即：既定时间点计划完成工作的预算费用。

EV=BCWP(The Budgeted Cost of Performed)实际价值，即：既定时间点实际完成工作的预算费用。

AC=ACWP(Actual Cost of the Work Performed) 实际成本，即：既定时间点实际完成工作的实际费用

CV(Cost Variance)： CV=EV-AC (即：CV=已完工程的预算费用-已完工作的实际费用) CV <0, 表示超支; CV>0 , 表示节余。

SV(Schedule Variance)：SV=EV-PV (即：SV=已完工程的预算费用-计划工程的预算费用)。SV<0表示进度延误; SV>0表示进度提前。

CPI (Cost Performance Index) 费用绩效指标: CPI=EV/AC。(即CPI=预算费用/实际费用)

CPI>1表示节余； CPI<1，表示超支；CPI=1，表示无超支、无节余。

SPI (Schedule Performed Index) 进度绩效指标： SPI=EV/PV。

SPI>1，表示进度提前；SPI<1，表示进度延误；SPI=1，表示实际进度等于计划进度。

CPI 和 SPI 的值不可能刚好为 1，根据工程具体情况确定它们的变动范围一般在[0.8, 1.2]是比较正常。

可以归纳为以下几种情况：

⑴ 当CV为负值和 CPI<1 时，(即：超支时)。

如果是因为市场上的材料价格高于控制指标价格很多，那么应该采取相应的措施，并判断是否需要进行申请合同费用调整。如果是采购费用和其它费用过高那么应该加强管理降低采购费用。

⑵ 当CV为 正值和 CPI>1时，(即：节余时)。

要确定节支是因为已完工程实际费用的计算有差错，还是因为有偷工减料行为。若出现此种情况应该采取措施加强管理和监督，保证产品的质量。如果是由于管理创造的效率，要及时总结。

⑶ 当SV为负值和 SPI<1时，(表示进度延误)。

如果是因为工作效率低造成，那么采取措施；如果是因为工作场面太小影响工作效率, 那么就应该出面协调、减少工作间相互干扰；如果是现场条件(如地质)与预期不同，难度更大，那么业主可以采用降低计划或者督促承包商产用先进的设备。

⑷ 当SV为正值和 SPI>1时，(表示进度提前)。

分析进度超前是不是由于工程量在以前完工但在本期签证, 致使本期的完成工作量超过计划工程量。分析工期超前的同时, 费用是否超支。

2 赢得值分析法实现

2.1 工作分解及编码

根据发电项目总承包的特点，可以对项目做以下分解及编码(见表1)。

2.2 PV的生成

将项目工程量清单子目视为项目工序进行进度策划，这样排出的进度计划大致相当于常规地三级进度计划深度。由于工程量清单子目本身就是费用科目，所以实质上做到了“将项目计划消耗的资源, 在计划的周期内, 按时段(例如通常是月) 进行分配的问题”。

表1 项目分解及编码

基于这种思路，可以解决项目经理面对不同主体(不同的价格基准)提供不同PV线的问题：对业主，PV中的预算单价是主合同中的价格；项目内部，则PV中的预算单价应是项目自身的控制指标价格；对于企业领导，则PV中的预算单价应是企业给下达的目标价格。我们可以分别将其定义为PVE、PVI、PVM。

2.3 EV的计量

国内现行的赢得值分析实现，存在的问题之一就是分析过程中工程费用的难以计量问题。在工程量清单子目为PV生成基础的情况下，EV的计量难题已相应化解：总承包商每期向雇主申报工程款，其申报的条目必然与主合同对应，其申报的时期自然落在时间轴对应的点上，之所以申报及之所以审批，均是因为工程量已测量，即承包商向雇主计算应付工程款的过程实际上就是在进行EV的计量。

2.4 AC的计量

向雇主申报工程款的同期内，总承包商应付/已付分包商、供货商的工程款及其他项目花费，可视为项目的AC。

3 结果分析

赢得值分析的最核心思想是通过费用数据分析可以了解项目执行情况，根据我们的PV、EV、AC设置，分析其不同的数据组合，我们可得出：

⑴ 各申报期可以向雇主申报的工程款(收入)与期内应支出款项差额的结果，直接反映工程是否超支，即：从 EV-AC 的结果，我们可判断费用执行情况。 CV>0代表工程未超支。

⑵ 各申报期可以向雇主申报的工程款(收入)与进度计划中对应费用差额的结果，直接反映就是工程进度的执行情况，即：从EV-PV的结果，我们可判断进度执行情况。SV>0 代表进度超前。

⑶ 从PV、 AC、EV、CV、SV的组合分析，我们可以对项目整体的执行情况有所了解。

SV和CV组合后有六种情况， 见表2。

表2 SV和CV组合的情况

4 结语

对于任何一家工程公司，全球化与国际化是我们必须直面的，相应地国际规则的有效利用，国际通用管理方法的引进吸收不应该停留在表面上。国际化趋势下，企业领导通过资金数据了解项目现状始终是最安全、便捷的方式。所以我们建立此种以费用数据为核心的赢得值分析实现法，此种赢得值分析的实现法具备以下优势：

⑴ 费用管理的PDCA循环通过这种方式与国际费用管理规则完全融合。

⑵ 费用管理的功能充分发挥，为费用从业人员深度介入项目管理提供平台的同时，为企业作为经济实体的本质形成了可靠的支撑。

⑶ 解决了目前赢得值分析法中普遍存在的费用计量与进度测量便宜性无法同时兼顾的问题。现在较普遍使用的基于进度管理为核心的赢得值分析法，均存在分析期费用计量的不可操作性，且为便于费用计算，不得不重新编制一套编码乃至费用科目，而我们推出的这种方法，则可以直接借用国家公布的编码体系，同时在进一步的费用分析上，可以通过专业软件实现无缝连接，从而实现兼顾费用管理的专业性与协调性。

⑷ 解决了目前存在的赢得值分析法对进度管理人员的专业管理思路的干扰，并实质上建立起多维化监控项目进展的体系。

[1] 戚安邦. 项目管理学[M].天津：南开大学出版社 2003.

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Realization Method Study of Gain Value of General Contract Dynamoelectric

ZHANG Yi-fei, CHEN Ming
(Guangdong Electric Power Design Institute, Guangzhou 510600, China)

Presented an approach to implement the Earned Value analysis based on the principles of Earned Value theory and the cost management, an attempt to establish a link between classical cost management methods and Earned Value analysis.

earned Value; EPC power generation project; practical approach.

F406

C

1671-9913(2010)01-0009-03

2009-10-31