企业责任竞争力的路径分析与策略选择

郑文智，林 峰

(华侨大学 工商管理学院，福建 厦门 362021)

引言

通过分析2008年年底珠三角的“民工慌”演变成现在的“民工荒”现象，人们发现，在民营企业专业化与核心竞争力的形成过程中，“人”的因素是关键。同时，国有企业却得到了劳动力市场中人才的青睐，如从近年来的最佳雇主评选结果显示，2008年大学生对国有企业的青睐度大幅提升，2009年有1/3的大学毕业生将国有企业作为求职首选，在上榜的50强企业中，上升速度最快的3家企业均为国有企业。[1]这些现象促使我们去深入探析组织人才管理与竞争力之间的关系，思考企业的员工长期关系维护与市场流动性及其相关的短期利润增长与可持续发展等关系。彼得·圣吉曾指出，企业越是能够承担社会责任，越有能力永续经营并持续成长。在社会责任运动的浪潮中，企业应如何选择以实现竞争力？本文在回顾社会责任理论与我国企业竞争力现状的基础上，探讨企业实现责任竞争力的路径，提出针对企业的具体对策。

一、企业社会责任与竞争力

企业社会责任(corporate social responsibility)一直被界定为与自由经济理论的利润最大化目标相对立的理念。随着市场失灵与社会压力的提升，企业社会责任的内涵逐渐丰富，出现了企业社会回应与企业社会表现等理念，特别是实证的研究与利益相关者理论为企业社会责任管理与实践提供了坚实的基础。[2]相关的实证分析共同论证了企业承担社会责任至少有利于企业声誉、人力资源管理与忠诚的顾客。而竞争优势战略与善因营销等则把社会责任当做一种投资行为或营销工具，如竞争力大师波特(Porter)认为：“企业从事公共事业的目标，从表面上看是为了博得更多的认同和社会影响，而实质上则应该专注于公司竞争力的增强。”[3]实践上，企业的三重底线(Triple bottom line)责任理论，已经发展成为那些具有竞争优势企业的惯例。据网站(Corporate Register.com)统计，截止2006年，全球已有91个国家的3 611个不同公司发布了涵盖经济、环境和社会信息的可持续发展报告。

据此可见企业社会责任与竞争力具有相关性。责任竞争力(Responsible Competitiveness)正是基于这一理念而产生，由欧洲企业社会责任协会(CSR Europe)首先提出，主张把企业社会责任融入到企业经营的过程当中，将其视为企业战略的重要组成部分，视为企业生存和长远发展的重要前提。国内学者王志乐也提出了软竞争力的理念，殷格非等认为责任竞争力是“企业运用自身的专业优势，解决社会、环境、员工等某一方面的问题，使得企业履行社会责任的同时，经济效益也得以同步提升”[4]。这是企业与社会的双赢之路。

在企业的不同发展时期，企业应如何处理好经济、社会与环境绩效之间的关系，如何承担三重底线责任以逐步提升竞争力？理论上，企业社会责任运动与企业生命周期存在直接的对应关系，按照麻省理工学院的划分，处在生命周期导入阶段的企业，往往只适合第一种类型，即简约式的责任行动；成长期的企业，参加慈善活动的前提是企业管理和经营效率的最大化，可以重点考虑第二种类型，即慈善式的责任行动；发展成熟期的企业，则能在第三种类型(包容式)、第四种类型(社会行动式)的责任行动中做出选择。[5]管理学家罗宾斯的四阶段论则指向了具体的责任对象，认为企业在创业生存阶段，主要对所有者负责；在稳定阶段，开始对雇员负责，然后才能担负更大范围的利益相关者的责任。进入21世纪，企业公民对社会责任理论的发展，使CSR运动进入以社区而不是股东为核心的责任理论，要求企业围绕社区责任，开展生产活动。

我国企业的社会责任与竞争力如何？学者刘丹鹤、赵彦云分别从增长核算模型、产业竞争力评价等方面论证了我国企业需要加大技术创新等竞争新元素；金碚认为寻求竞争力的新源泉，是我国在新的发展阶段优化工业化资源路线的根本要求和核心内容；[6]其中社会责任被认为是获得可持续竞争优势的关键，但在实践方面，数据显示中国社会责任整体处于起步阶段。企业选择的顺序依次为市场绩效、社会绩效和环境责任与责任管理，其中市场绩效包括消费者权益与产品质量；社会绩效包括劳动者权益、安全生产与慈善捐赠。[7]赵小仕等主张劳工权益是企业社会责任中最直接和最主要的内容[8]。可见，在社会责任浪潮与企业寻求新竞争力的趋势中，理论与实践界对于如何承担社会责任存在不同的见解，对于责任竞争力的路径与顺序问题存在较大的争议。本文结合系统管理原理与实践检验来提升我们对这一问题的理解。

二、企业责任竞争力路径分析

(一)竞争优势的获取——系统原理与SWOT分析

关于企业竞争优势的获取，系统学要求企业综合内外因素的变化，进行系统分析与选择，使竞争力管理理论有了一个融合的趋势。系统管理强调以整个系统的目标为中心，强调整个系统的最优化而不是子系统的最优化，通过责任(任务)分配，使每个员工都被安排做具有挑战性的工作，并根据其业绩支付报酬。从系统的角度，企业不仅要考虑企业外部的经济、法律、社会习俗、产业结构、区域资源等因素，还要考虑企业内部的员工能力与技术、设备等资源因素。这些因素对于企业竞争力将产生不同的影响，有促进作用，也有抑制作用；有激励因素，也有约束因素；有客观因素，也有主观因素。系统原理的战略分析需要先对这些因素进行划分。

本文把这些因素细分为具有客观性的难以控制的压力因素、主观性的可控激励因素和介于这二者之间的中性因素。一是客观性因素，指的是企业外部的宏观经济与法律环境、社会习俗与产业结构特征，以及企业外部利益相关者的强制力等客观因素，具有客观的不可控制性。二是主观性因素，包括企业内部的技术、能力、知识以及组织学习、流程等，是组织的内部因素，是企业管理与激励的对象，具有主动性与主观性。三是中性因素，也称中间因素，包括消费者的选择行为，外部投资者、外部人才，社会资源，供应商与采购商等因素，它们是介于主观与客观之间的中性因素。

战略上，企业应如何处理这些相关因素及其关系？战略管理的SWOT分析要求企业首先鉴别自身的资源优势与竞争能力，如技能、知识、竞争性能力等主观因素，并视之为公司管理战略的基石；然后，结合企业的外部客观因素，如链接自身的市场地位特性与外部客观经营环境，抓住与优势相关的市场机会，来获得外部因素的支持，或通过相关的策略来降低企业的劣势以及利用优势来降低外部的威胁。可见，企业竞争力管理主要应当指向企业内部资源与优势等主观性因素。因为，对于外部的客观因素，企业只有初始的选择权，一旦选定，企业很难加以改变；中性因素则具有流动性，对企业具有选择权，企业是被选择的，把竞争力建立在流动性因素上，意味着把企业陷于高风险的境地。这些因素的主体是企业的利益相关者，那么，对于如何承担利益相关者的社会责任，我国企业在实践中是如何选择的呢？

(二)系统原理的实践——国有企业竞争优势的社会责任因素

国有企业的性质决定了它需要承担更多的社会责任，且其责任表现良好，我们因此选择国有企业作为实践系统原理的对象。表1分析了国有企业利润增长的影响因素。2007年以来8个季度数据的短期增长过程表明，国有企业利润增长与成本利润率、管理费用、企业产值正相关，与从业人数以及亏损企业负相关，换句话说，两年来国有企业的利润增长与从业人数的下降，以及亏损企业的下降也相关。企业利润增长意味着亏损的减少，利润增长与从业人数负相关则说明企业的增长不是依靠量的规模扩张，而主要是依赖提升成本利润率(P=0)来实现的。

表1 国有企业经济效益相关分析表[注]由于没有对中经网的数据进行积累，只能获得8个季度的数据，难以实现变量的平稳特征，无法做格兰杰因果检验，本文只能在消除时间因素后，通过相关性分析来显示变量增长率间大体上的同步性。

注：*表示P<0.01(双尾检验)，其余为P<0.05(双尾检验)。

值得一提的是，国有企业利润增长与管理费用成正相关，而在收入既定的情况下，费用与利润是此消彼长的关系。国有企业管理费用高，主要是由于其中的二级科目工资、福利费、教育费附加、工会经费、劳动保护费、服装费、差旅费等与员工管理、员工责任相关的费用所占比例高。管理费用主要用于员工福利待遇，有利于员工的职业安全与健康，能提升员工的满意度与竞争力，具体表现在以下方面。

第一，国有企业以“共享式”的工资制度，实现薪酬公平与满意。在批判自利假设的过程中，行为经济学的研究结论表明，人不仅仅关注经济利益，他们还关注公平、互惠和社会地位等其他方面。国有企业员工不但在获得的政策、制度、信息及与组织沟通等非物质方面具有较高的公平感受，在薪酬公平方面更是具有其他企业不可比拟的优越性。借助于社科院人口所对单位劳动成本的评价方法，[注]企业支付劳动力的报酬与劳动力所做贡献的比率(单位劳动力成本=劳动报酬/劳动生产率)。本文计算出2007年以来我国劳动力成本优势的变化情况，从图1可知，总体上我国企业单位劳动力成本在最近两年内进一步下降(均小于12%[注]2009年中国的人口与劳动绿皮书显示，2000-2007年，我国劳动报酬上升91%，但劳动生产率的增长速度更快，平均劳动生产率上升321%，因此单位劳动力成本仍在下降，从2000年的27%下降到2007年的12%。引自蔡昉主编.中国人口与劳动问题报告NO10[M].北京：社会科学文献出版社，2009.)，只有国有控股企业的单位劳动力成本还维持在较高的水平，即国有企业的单位劳动成本高，平均劳动报酬较高。平均劳动报酬高，一方面是由于薪酬的公平分配，员工成为提高劳动生产率主要获益者，实现与其期望值相当的物质报酬；另一方面是因为国有企业低分位工资的规模大、工资水平差距不大的“共享制”工资制度。这种公平能充分说明国有企业员工在薪酬方面具有较高的满意度。

第二，国有企业借助高管理费用下的福利制度，实现员工的工作与家庭平衡，以及职业健康与安全。如我国国有企业工会能够根据员工在职业生涯各阶段的特点以及家庭生命周期各阶段的需要、工作对家庭生活的影响，给予员工适当的帮助，制定有针对性的平衡措施，如对孩子和老人的托管福利计划与弹性工作计划等，减少工作—家庭的冲突，提高员工工作与生活质量。再如利用劳保经费，为员工建造一些有利于身心健康的娱乐设施，改善员工工作与生活环境，消除职业病的根源与危害，有利于提高员工工作满意度。

图1 近年来我国单位劳动力成本变化图[注]数据来源：中经网统计数据库。

第三，国有企业还通过完善的工会等组织，进行劳资协商、实施民主管理、促使工作内容丰富化，提高员工工作的成就感与归属感，并提升了企业的成本利润率。通过积极承担社会责任，国有企业也得到国家与社会的大力支持，在整个国民经济中具有战略地位。如历年的胡润企业社会责任50强中，国有企业占将近一半(2009年23家)。

这些制度有利于拉近员工与管理层的距离，提高员工对企业的归属感。因为随着改革的深入与外部社会目标的改变，国有企业已有承担社会责任的传统，使它能较快适应社会对当今企业的高层次要求，并成为促进社会责任运动潮的核心。2007全球金融危机以来，国有企业正是借助于对员工的高投入与人性化管理，借助于承担员工责任等传统理念，企业就能避免由于外部人才供求变动等流动性因素所带来的风险与冲击，建立起相对于其他经济体所不具备的可持续发展的竞争优势。

竞争优势体现在微观企业的竞争力上。微观企业的竞争力评价一般是从两方面进行，一是企业的盈利能力，二是企业的市场占有率。本文借助于中经网的宏观月度数据库，分析8个季度以来我国不同性质企业的增长过程。从图2可知，第一，国有企业的利税增长率与平均水平相当，说明我国的国有企业在承担宏观社会责任的同时，盈利能力得到提升；第二，国有企业亏损率明显低于平均水平，这说明国有企业相对于其他性质企业的市场占有率得到逐步提升。总之，在金融危机期间，国有企业的竞争优势得到增强。因此，我们认为，国有企业在承担社会责任方面，符合战略系统原理。

图2 不同性质企业竞争力

(三)企业责任竞争力的路径机理分析

企业社会责任作为一种战略行为，[9]需要在系统管理的理论基础上，进行责任选择。综合SWOT分析的战略过程与国有企业责任经验，本文总结出企业实现责任竞争力的路径与机理，具体路径如图3所示。

图3 系统管理与社会责任的路径对比分析

图3模式是理论分析与实践检验的综合，具有较强的可行性。理论上，系统管理要求企业选择好外部客观环境，培育内部资源与优势等主观性因素，形成对外部资源较强的吸纳能力，以吸引中性因素的流入。这是战略的选择，满足企业通过承担责任以提高竞争优势的驱动意愿，符合战略管理的资源基础与动态能力观，把企业竞争力建立在内部资源与能力之上。同时，这一路径设计符合战略社会责任的原理，因为战略社会责任要求企业与外部的社区环境实现良性互动(被动责任)，积极地履行内部利益相关者责任，只有建立在此二者基础上的竞争力，企业才能更好地承担中间责任(包括消费者、外部资本与人才等其他利益相关者的责任)，表现出良性循环的竞争优势。实践上，国有企业正是通过承担企业内部主动责任，借助于良好宏观背景与社区环境，实现被动责任主动化，去承担中间责任以吸纳中性因素的流入，并规避外部流动性因素的风险，获得了可持续的竞争优势。

三、企业责任竞争力的策略选择

以责任竞争力的理念为前提，本文认为我国企业应当基于战略系统的视角去承担社会责任。在具体对策方面，借鉴国外成功企业在社会责任方面的表现，主动地承担内部利益相关者特别是员工的责任，改善雇佣关系，来实现新的竞争优势来源，以此去吸纳流动性因素。西方学者对员工社会责任的研究集中在促进公平就业、工作与家庭平衡、职业健康与安全、提供有意义工作等内容。[10]这对我国不同性质企业具有不同的策略含义。

(一)国有企业策略选择

对比国外研究结论及前述国有企业责任表现，我们认为国有企业应当主要承担促进公平就业、提供有意义工作等内容。国有企业在工作与家庭平衡、职业健康与安全等方面的表现完全优于民营企业，而由于承担社会目标与被管制下的效率与公平失衡问题则难以消除。因为国有企业作为宏观经济运行的稳定器，长期以来的就业与工资管制导致劳动市场分割现象日益严重。一是企业内部市场刚性，无法有效地激励员工，二是企业内外部市场的链接不畅，收入差距与社会公平问题日益严重。实现公平就业，并提供有意义工作则有利于解决上述问题。具体对策方面，一是要确保内部员工获得平等的就业机会，通过无歧视的就业、公平的晋升和受训、同工同酬等，促进国有企业内部员工的多样性。二是企业应该重新组织工作场，进行工作设计，提供具有挑战性并尊重个人自治权的工作，侧重于员工内在的工作满足，造成一种基于公平的激励或职业满足，让员工感到对其成就的认可。

(二)民营企业策略选择

图3的路径设计对于民营企业具有更重要的战略意义。第一，外部环境要求。图2显示民营企业竞争力在金融危机时期受到较大的冲击，著名的战略管理公司博斯公司对中国制造业的调研(2009)显示，全球经济危机改变了几乎所有中国制造业的未来业务战略假设。[11]企业变革趋势要求我国民营企业培育新的竞争优势源泉。第二，适用性。战略社会责任在国外被诟病与非议，主要是由于能够制定并实施社会责任的经理人的短期任期制与社会责任的长期效应存在着不一致与矛盾。但是我们认为我国的民营企业不存在这种矛盾，因为民营企业经营管理者具有家族世袭的长期性。

然而，现实中大量的民营企业管理者往往忽视了企业对外部客观因素的选择与内部资源与能力的培养，不是主动地通过可控制的主观因素，而是被动地诉诸中性因素，工作的重心直接作用于企业外部中性因素上，把中性因素主观化，致使企业陷入风险与危机之中。这是由于民营企业缺乏战略理念，过分强调社会责任的直接经济绩效，促使企业首先承担消费者责任的短期非理性行为，导致社会责任的功能被局限于企业声誉，而忽视了社会责任的更积极作用，如人才管理方面的内部资源与能力建设等决定竞争优势的功能。2007年中国企业家成长与发展的调查报告验证了这一理论困境：在我国企业经营者看来，企业履行社会责任的首要动因是“提升企业品牌形象”(71.3%)，远高于排在第二的“为社会发展做贡献”(38.9%)的比重，“建立持续竞争优势”(33.4%)也仅仅排在第四位。同时，企业对内部员工承担责任的认识与实践则存在较大的差距，在认识上更多地把员工责任等同于法律与伦理责任，在实践方面东部地区的小型私营企业的员工责任表现最差。[12]可见，我国大部分企业特别是民营企业还停留在短期市场决定论上，并把市场地位建立在员工的低成本优势上，在雇佣关系上力求降低劳动力成本，增加灵活性并提高产出。与中性因素主观化相对，我们把这种策略称为主观因素中性化。

中性因素主观化与主观因素中性化都是在特定背景下企业做出的选择，我国民营企业依靠低成本(土地、劳动力成本)、低附加值取胜的发展战略获取竞争优势的时代已经结束，企业必须从根本上进行改变。笔者认为民营企业应当在战略上通过转变理念，结合国有企业的责任实践，加强员工工作与家庭平衡。帕萨姆(Parasuraman)等研究者发现：员工需要在工作与家庭中和谐地生活，良好的家庭关系也有助于员工工作绩效的提高。奈尔森提出了组织实现家庭工作平衡的策略主要有两大类，即弹性策略和支持计划。弹性策略包括弹性时间、弹性操作和弹性边界；支持计划包括提供信息、托管孩子、照顾老人和家庭生活咨询与培训。[13]这些管理策略已经在国有企业得到一定程度的实践，许多民营企业也已经意识到这些问题的重要性，如东部沿海民营企业在经历民工荒后，开始借助于情感投入，为特殊困难的员工提供适当的家庭照顾福利，如夫妻房、解决小孩入托入学等问题，以此来激励员工和提升员工的忠诚度，实现留人与用人。

参考文献：

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