别忘了去现场寻找答案

“我们该对看上去土得掉渣的地头力刮目相看了。”这是知名管理专家、并购专家王育琨在《答案永远在现场》这本书里明确亮出的观点。中国30年经济高速增长，干什么都赚钱，已经毒化了企业家的意识。“数一数二”、做强做大这样的理论，最容易打动他们的神经。于是，他们为着一个宏大的目标，每时每刻都处于紧张之中。要“数一数二”，就要多启用资本杠杆，就要花巨资去砸广告，就要去编织一个个宏大的概念，就要去塑造一系列的概念传奇，否则，就会被看成是“小农意识”，视野不开阔。王育琨对此表现出了明显的反感，在书中，他对近年来中外知名企业成败的案例进行了系统的反思。

什么是地头力？

地头力，这是山东农村很流行的一个口头语，指嫩芽拱开地墒露出尖尖角的力量，也指在田间地头头拱地往前走的力量。就是不受什么条条框框束缚，不找借口，遇到问题就着手解决。扩展为商业概念就是：清空教条、成见和束缚，最大限度发挥直觉、现场反应、创造性的能力。

有人说这个概念太土，而王育琨以为，在原野中摸爬滚打的企业家，却很容易在田间地头头拱地往前走的过程中获得共鸣和共振。那是一种正常的状态。中国企业家大多没有太多的理论底子，脚踏实地，一个一个地解决难题，是他们的拿手本领。对企业家土生土长的拿手本领，还真不好用什么既定的理论体系去概括。而中国经济保持30年高速发展势头不减的现象成为大危机中一道独好的风景。这不是偶然的，也不是我们学了谁的经营管理方式，而是由千千万万中国企业人头拱地往前走的魄力、韧劲和创造力造就的。

答案永远在现场

日本“经营之圣”、世界500强京瓷公司创始人稻盛和夫的成功故事广为人知。稻盛做事不求惊天动地、说话也没有逆向思维，更不会为显示与众不同而否定常识，而是坚持先做人、再做事的朴实理念，坚持回归到“从常理出发”的角度来思考企业的发展。稻盛和夫本人也在为《答案永远在现场》一书作序时回顾谈道，这种“虽然我是白手起家，但是我所经营的企业却（由此）得到了持续的成长和发展，这也正说明了在经营中‘现场’的作用是何等的重要”。“地头力”这样一个看似突兀的概念，其内涵很朴素，也因此真正接近了创业、企业经营、财富管理的本质和常理。

令人担心的是，这些很对、很深刻的观点很有可能被浅尝辄止地应用，或者那些比较擅长转载和“借鉴”的咨询“大师”们断章取义地去布道、去忽悠那些本来方向感就不强的企业家。《答案永远在现场》这本书的内容中，可能被人忽视的是，丰田、京瓷、索尼等日本卓越企业的利益分配方式，企业员工和协作商被排在了股东之前。美国企业和中国企业过去几十年间先后掀起的学习丰田等日企“现场管理经验”运动，恰恰选择性地“遗忘”了这一点，后者员工忠于企业、奋发工作、积极创新、精于协作，而前二者只看到结果，反而大量应用强制严苛的考核指标、一厢情愿的数据管理体系，这自然是缘木求鱼。

回归地头力

商场诡异，形势突变，这是考量企业家“地头力”的时候。华为的任正非，用了20年时间，把一个原本总资产2万元的贸易公司，塑造成世界一流通讯设备服务提供商。华为焕然一新，已不可与起步时同日而语了，它现在体制健全，人才济济，专利申请中国第一，已经步入世界一流企业的行列。但任正非没有被表象所迷惑。20年的打拚，为了保证资源的整体使用，他不得不集权；为了维护权威，又不得不从上到下设置一系列的控制点，由此形成了一个庞大的管理体系。这个体系曾经有效保证了政令的统一。可是，任正非却渐渐地发现，解决问题，不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线员工为解决特定问题，要花掉2/3以上的时间向上面争取资源。从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到了一种深切的危机正在逼近。美国金融危机的爆发更让他惊醒。

他坐不住了。2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！没有对企业经营管理的全神贯注，没有对答案永远在现场的心领神会，没有对每一个滋生官僚癌细胞的深恶痛绝，没有头拱地不找借口解决问题的地头力，是发不出这么强势的呐喊声的。由此也证明，“地头力”不是理论，而是现实中企业家在一个个细小事物中头拱地创造的写照。

如何拥有地头力？

王育琨发现，“地头力”不仅是一种现场瞬间反应的能力，一种从零开始的思维突破能力，还是一种历久不衰的行动能力，尤其是指在未知领域解决问题的能力。对于现今这种环境变化剧烈、过往经验未必能保证未来成功的情况下，这种能力更显得重要。作者通过对以丰田为代表的一大批日本企业样本的分析，得出有别于流行已久的美式管理模式、套路的“意识革命”，简而言之，就是人们要将焦点真正对准现场、真正对准真问题，将精力真正投入马上要解决的问题之中。

在他看来，公司领导坚定不移地走进客户和员工的内心，这是形成地头力文化最为重要的一步。在此基础上，公司还要着力建立一种组织的文化或氛围，使得每一个一线员工，都有足够的承当，为公司的运作效益负责。近年日本企业越发重视地头力，原因也在于企业认为当面临从来没遇过的新挑战时，如果一个人能够快速反应，清楚说出自己的逻辑和假设，言之成理，并具说服力和沟通力，这个人就是企业最需要的人才。一个公司的强盛，不在于它的规模，而在于“地头力”是否强劲，在于公司是不是建构在“地头力”的基础上。

“做强做大”、整合资源、整体转型等雄心万丈的冲动，对规模、产值的过度追捧并由此产生的数据依赖症，往往导致已经成功过的企业家或明星团队，最终失控于小事、简单的事、熟视无睹的细节。由此，王育琨得出这样的结论：企业无分大小，均应回归客户需求的基本面，回到员工的现场开拓力，深耕细作、降本增效、增强赢利、规避风险，如果做到了这些，也就有了“地头力”。“当我们真正像苹果公司那样专注于细小物件的创造了，也就创造了惊喜和美感，公司规模和影响力也就跟着扩展开了。”他说。