基于企业核心竞争力的人力资本研究

何晓刚

（中国绍兴黄酒集团有限公司，浙江 绍兴312000）

核心竞争力是指企业对所拥有资源、技能、知识的整合能力，是一种累积性能量，最终表现为超越其他竞争对手的独特的企业战略、管理理念、技术、产品和服务。其特点就在于能够创造价值、同时具有一定的独特性和可延展性，不会轻易被模仿并能不断提升和进步。科学有效的管理和决策能力、独特的创新和研发能力以及敏锐的市场应变和开拓能力是企业核心竞争力的体现，而这些正是以人力资本为载体的，在日新月异、瞬息万变的知识经济时代，人力资本因其价值性、稀缺性和难以模仿性逐渐成为决定企业核心竞争力的关键。

1 人力资本的特性

人力资本不是普通的或一般的人力资源，而是对企业生存具有根本性决定作用的人力资源，它能够通过创造性劳动保证企业非人力资本的保值和增值，并能为企业带来超额利润。它具有以下几个特性：一是产权性。人力资本是一种资本,人力资本投资也是一种实际的投资行为，从而也存在着与物质资本相同的产权归属问题。作为一种特殊的产权形态,人力资本产权有着区别于物质资本产权的独特性，它必须承载于人的身上，与人力资本所有者不可分割，人的意志和情绪始终影响着人力资本的利用和开发。二是高增值性。一方面人力资本具有自增性，通过人力资本投资形成初始人力资本后，人力资本会随着经验的不断积累、知识的不断更新以及技能的不断提高而得到提升；另一方面，人力资本具有收益递增性，随着投资的增加，人力资本的水平和层次会越来越高，投资收益也越来越大。三是时效性。人力资本是以人为载体的，而由于人生命周期的有限性，人力资本如果不能适时适当地被利用，其价值必然会随着时间的流逝而出现贬值。四是动态累积性。每一个人的人力资本存量都不是由一次投资而形成的，通常是不断地进行多次投资的结果。因而人力资本的价值也无法像物质资本那样予以静态的量化，而只能在动态即人力资本的使用过程中通过对其绩效的评价加以确定。因此，人力资本价值本身是不断积累变化的，对其的衡量也是动态变化的。

2 人力资本与企业生命周期核心竞争力之间的互动

随着市场与环境的变化，总会有一些曾拥有较强竞争优势的企业逐渐衰落,而另一些企业的竞争优势则逐渐显现，这种消长正是企业生命周期的表现，作为企业知识载体的人力资本在企业生命周期各阶段有着不同的需求并发挥着不同的作用。

2.1 成长阶段——开发与获取核心人力资本

这一阶段企业核心竞争力的关键在于开发与获取核心人力资本。一方面通过内部培育的方式发展核心人力资本，这类人力资本对企业的了解和把握最深刻、最准确，能够更好地适应企业发展的需要，但受制于企业内部资源的有限性可能发展速度较慢；另一方面通过吸收外来资源，如吸引掌握关键技术的人才、与拥有核心专长的公司建立战略联盟,或者将这些公司通过某种方式纳入本企业的阵营等方式，可以在较短的时间内获得必要的核心人力资本，但这类人力资本的适应性、配合度有待培养和完善。

2.2 成熟阶段——整合并发挥人力资本核心价值

这一阶段企业核心竞争力的关键在于将积累的人力资本有效配置和利用。将企业自身内部成长起来的以及从外部获取的优秀人力资本通过高效的方式进行整合和运用，使之形成超越竞争对手的、难以被模仿和盗取的核心资源。主要工作包括:如何建立有效的科研开发激励制度使证研究人员保持充分的研究热情；形成怎样一种机制保证最优秀的人才总能够去捕捉最具潜力的商机等。这一阶段是人力资本发挥累积价值的阶段，只要企业提供有效的激励与培养，它们能够为企业带来源源不断的价值增值。

2.3 贯穿整个周期——人力资本的度量与激励

无论企业处于生命周期的哪个阶段，人力资本的度量都是发挥其核心价值的基础。对于大部分人力资源来说，他们只能从事基础的、技术含量较低的工作，难以创造超额的价值，他们从企业获取的工资已足以弥补其劳动消耗，这类人力资源是不属于人力资本范畴的。只有那些掌握着企业的重要信息和资源、对企业的管理和运作了如指掌且具有很强的市场领悟力和洞察力、对市场变化能够迅速反应的企业经营者、核心技术拥有者、营销骨干、学术技术带头人、身怀绝技的高级技工等才属于核心人力资本的范畴。他们是企业的核心层、中坚层和骨干层，他们是构筑国有企业核心竞争力的基石。他们左右着企业发展的方向，决定着企业的兴衰。

3 提升人力资本核心竞争力的措施

3.1 合理配置人力资本，提高人力资本存量的利用效率

人力资本只有与一定的物质资本相匹配，与其他适当的人力资本互补，才能创造价值，全面实现人力资本的自身价值。这就要求我们首先要把合适的人安排在合适的岗位上，使人力资本存量最大化地转化为人力资本价值；其次要考虑个体人力资本之间的整合效应，对不同专业的员工合理配置，优化组合，提高人力资本的整体效应；以及通过全面的绩效评价判断员工是否符合岗位对其素质、能力和态度的要求，为人力资本的流动和优化配置提供可靠的决策依据。

3.2 加大人力资本的投资与开发，增加企业人力资本的存量

企业人力资本存量的增加过程，包括人力资本的获取与投资两个部分。而人力资本的价值有很强的时效性和动态性，企业必须不断地根据市场趋势和企业自身发展需要进行人力资本的投资。企业对人力资本进行投资的主要方式是对员工进行继续教育和培训，员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要 又要考虑员工个人发展的需要，使企业经营与员工个人成长协调发展。

3.3 完善人力资本的激励与约束机制，实现企业人力资本的不断增值

人力资本与其承载者不可分离，其对自身人力资本的使用有最终的控制权，因此，企业必须对其人力资本进行合理的激励和有效的约束，以保证物质资本所有者以及其他人力资本所有者的利益不受侵害。一是构建以期权为核心的薪酬体系。薪酬是企业吸引、保留和激励员工的重要工具，薪酬制度主要包括岗位工资、年终奖、期权、职务消费和福利补贴五个方面的内容。这五个方面的利益激励中，最重要的就是产权激励，即让人力资本拥有对企业的剩余索取权，参与企业利润分配，从而使他们的发展与企业的发展紧密联系起来，在满足人力资本需求的同时，实现企业的发展目标。二是合理规划员工的职业生涯。注重精神激励的作用，创造出有利于员工获得更高层次满足的机会。在充分考虑人力资本兴趣、爱好和能力等因素的前提下，为其制定一条符合个人志趣和企业发展需求的职业道路，通过充分授权、给予富有挑战性的工作，提高人力资本主体在企业经营决策中的地位，并为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展实现最佳结合，从而达到人与企业的高度和谐。三是建立有效的人力资本约束机制。人力资本的约束机制分为内部约束和外部约束两个方面。内部约束就是企业和人力资本之间的相互约束，主要包括公司的章程约束、合同约束、偏好约束、激励中的约束和机构约束。外部约束实际上就是要对人力资本形成一种约束，这种约束主要有法律约束、道德约束、市场约束、社会团体约束和媒体约束。

3.4 加强企业文化建设，营造人力资本管理的文化氛围

制度性规范对人力资本的管理作用是有限的，企业文化才是管理知识员工的有效手段。企业文化是在企业长期的经营实践中形成的，反映的是企业全体员工的共同理想信念和价值观，因而对企业所有员工具有一种内在的感召力和凝聚力，它能够将员工个人价值观和企业价值观有机地融为一体，使员工对企业产生强烈的认同感和归属感，从而激发员工工作的主动性和创造性，保持员工队伍的稳定，并能不断吸引企业外部优秀的人才加盟。

[1]袁庆宏.企业智力资本管理[M].北京:经济管理出版社，2001.65-76.

[2]安应民.企业人力资本投资与管理[M].北京:人民出版社，2003.56-60