公路工程项目标后预算及责任成本管理

叶群 何平

（路港集团有限公司，浙江 温州325014）

由于公路工程项目具有点多面广、施工周期长、可变因素多、施工投入大等特点，因此，加强项目成本预控和核算、做好标后预算和责任成本管理就成了提高项目效益的主要保障。

所谓标后预算是指项目中标后依据投标文件、现行定额、施工组织设计、工程所在地资源和市场行情等因素编制的施工预算。而责任成本则是指标后预算中为完成合格产品（或达到质量目标）所必需的人工、材料、机械费用，以及开办费和管理费等项目直接成本和间接成本费用；是项目部编制成本控制计划和成本核算，以及资源采供的依据，也是公司对项目部进行效益考核的依据。

下面，我对标后预算和责任成本管理的组织管理、工作管理、标后预算（责任成本）编制方法和原则、考核与奖惩等作一些简单的阐述。

1 组织管理

以公司成本管理部门为标后预算和责任成本管理的主责部门，其它部门为配合部门，负有其职能范围内的管理职责。

工程中标、接到《中标通知书》后，公司投标经营部门应在3天内组织中标交底，向公司各相关部门通报中标情况（工程概况、报价水平、资源情况、主要技术方案），并移交投标相关文件及投标考察报告和报价记录。

公司工程管理部门和成本管理部门需依据中标项目文件，以及进一步澄清和落实后的情况，在公司经济、生产、技术分管领导的主持安排下，在中标后20天内编制完成具有可实施性的施工方案（工期不足半年的项目应在15天内完成编制），明确各项施工措施和技术措施，为测算项目责任成本提供依据；成本管理部门在中标后25天内编制完成标后预算，经讨论后在中标后30天内提交《项目责任成本指导书》，明确各项费用指标和资源消耗指标。经公司核准后与工程分公司或项目部签订《目标责任书》。

《项目责任成本指导书》由公司分管领导审核，由公司负责人审批。《项目责任成本指导书》确定后，由工程管理部门（成本管理部门）组织公司经营、财务、机料管理部门，以及项目负责人进行交底，并向有关职能部门和项目部复制移交有关文件。

项目部在15天内编制完成《项目效益筹划书》，在20天内编制完成《施工图预算书》并上报公司，经公司授权后方可与工程分公司/项目部签订《工程项目经济目标考核责任书》。

2 工作管理

《项目责任成本指导书》和《工程项目经济目标考核责任书》为公司法规性经济管理内控文件，须合理配发、签收并妥善保管。

工程分公司/项目部须明确成本管理工作各相关管理人员职责，指定专人负责，设立责任成本“工料机”、管理费、开办费等各项费用投入和消耗明晰台帐。认真并及时做好《月（年）度责任成本核算台账》。

工程分公司/项目部成本管理员须会同计量、材料、设备、施工等管理人员，每月进行盘点并按规定逐级上报月度或季度《责任成本核算报表》，其内容包括：

分包工程成本是成本管理的核心。所有发生在操作层的费用必须按分包管理结算流程和结算制度进行结算，财务根据合约部门提供的手续齐全的分包结算单计入当期施工成本和对操作层进行工程款支付。

主材供应一般由项目部统一采购向操作层提供，材料部门除保证供货外，应定期对操作层的材料消耗数量进行盘点，与实际消耗数量进行对比，监控分包成本动态。机械、人工费也应进行相关数据的对比分析、监控。

工期与成本有密切关系，施工计划统计部门必须按月、季、年对工程进度进行盘点，分析计划工期与实际工期的对比关系。

成本分析要做到发现节超原因，找出降低成本措施，客观评价成本计划的执行情况和修正后续成本计划。分析已实施的内控机制和对策措施可行性和有效性，实际效果情况；抓住项目的特点、关键预控环节和效益易流失的主要方面进行分析；通过分析能够找出内控薄弱环节，并提出有针对性拟整改措施，实现挖潜增效、堵塞管理漏洞，提高经济效益。

公司成本管理部门须会同相关部门对项目部上报成本核算数据进行核实，为公司领导决策提供依据。

项目部须抓好各项费用控制，抓好采供过程和环节控制，严格制定和执行采供类合同签订及费用结算的会审申报制度。

凡工程发包、材料采购、机械设备租赁、设施或原材料加工等采供类费用或协议，实行先评审、后申报、公司最终审批确认的管理流程，未经公司审批确认而擅自行事者，承担全部责任并予以经济和行政处罚。

公司成本管理部门应会同有关部门对工程项目责任成本执行和落实情况进行不定期的检查，并有权提出整改意见。检查情况应有书面报告，提交公司领导。

在施工过程中因设计变更、现场签证或随标项目，发生工程合同造价增减变化时，项目部应在10天内或业主要求的期限内将有关增减费用预算书报业主审核，并同时将增减费用清单汇总表报公司成本管理部门；详细的费用内容待业主最终审定后的5日内再上报公司备案。

工程分公司/项目部须进行工程年度结算。工程跨年或竣工结算时，项目部应以标后预算和工程设计变更，以及现场签证增减费用为依据，编制工程责任成本报表（必须附详尽的编制说明-工程概况和内容、编制依据、甲供料、工程分包和甲方指定分包情况、盈亏分析等），报公司成本管理部门，由公司工程、财务、机料、审计等部门提出审核意见，经公司分管领导确认。凡涉及责任成本补偿或还原等问题时，项目部应将报告随报表一同上报公司。已发生但未经业主审批的费用不得计入责任成本。

年度或工程竣工后的成本核算以标后预算（责任成本）和实际成本进行对比。项目部在做好工程结算并向公司报送工程预（结）算件的同时，编制完整的标后预（结）算报公司成本管理部门。公司依成本核算对比结果对项目部进行考核。

合同发生较大变更、政策性物价指数调整、不可抗力事件等因素影响，项目部须书面报告公司，原则上可根据情况予以责任成本调整。

工程分公司/项目部在《项目责任成本指导书》所确定的责任目标承包基数基础上实现的超降成本的分配，原则上依《工程项目经济目标考核责任书》协商确定。

3 标后预算（责任成本）编制原则和方法

责任成本原则上采用“成本法”编制测定。即依据现行“工程量清单计价法”的计价原则，并结合企业生产力水平和市场行情确定。

标后预算（责任成本）的组成：标后预算（责任成本）=项目直接成本（工料机费用）＋其它直接费（如果有）＋工程措施费（如果有）＋项目间接成本（管理费、财务费、开办费等）＋企业管理费＋计划利润＋税费＋其它费用（如果有）

标后预算（责任成本指导书）应形成书面文件，其内容为：封面、编制说明（工程概况、主要经济技术指标、编制依据、主要参数、主要工程量单价计算式、重点预控费用和需澄清等问题说明）、责任成本清单表（与报价清单对应的对比表）、管理费预算表、开办费预算表、材料数量控制汇总表、材料单价控制表。

4 考核与奖惩

4.1 考核内容

是否编制项目成本计划及现场经费、工料机消耗量计划；分管的成本费用指标是否完成；是否对工料机消耗情况进行有效监控；是否按规定详细记录各种原始资料；是否按规定提交成本核算、分析资料；是否对操作层进行有效管理和积极支持；分包合同、分包结算、分包工程款支付是否控制有效；变更索赔工作是否有明显成效；是否存在因管理不善造成效益流失和亏损的；是否弄虚作假、成本不实的。

4.2 奖惩

成本费用奖罚在月度、阶段、竣工考核的基础之上进行兑现；奖励的行为有变更索赔奖、成本指标完成奖、施工方案优化奖、优化配合比节约材料奖、技术进步奖；处罚的行为有未完成指标、不按规定记录原始记录、未及时提供成本核算和分析资料等。

[1]杨思民.路桥工程施工项目管理实用手册.北京：人民交通出版社，2005