涉外建筑企业施工管理措施

杨焕科

（中铁二十三局三公司，四川 成都611130）

随着改革开放力度的不断加大和我国加入世界贸易组织，对外贸易和经济技术合作得到迅速发展，经济合作和技术交流的规模也不断扩大，越来越多的中国建筑公司和施工队伍走出国门，参与国际工程承包市场的竞争。国际建筑市场的不断扩大彰显了我国强大的国力，但同时也显示出我国一些工程承包企业和无需要及时加固的软肋。因此，如何在发展的国际建筑市场中趋利避害，是很多从业者一直以来探讨的问题。

1 我国涉外建筑企业和施工队伍存在的问题

1.1 管理人才严重缺乏

工程建设项目的成败关键在人才，海外工程项目更是如此。在国际工程管理中，总会遇到许多想象不到的问题，因而要求管理人员具备创新精神和独立分析问题，解决问题的能力，善于不断总结和提高；要求管理人员了解和熟悉相关的国际惯例并具备对外开拓的思想，熟悉工程所在国的通用设计规程、技术规范、试验标准等，了解工程所在国的有关物资采购、融资、工程保险以及财务管理的要求，掌握国际工程管理原理，特别是熟悉合同管理（包括风险管理和索赔管理）。另外，这些管理人员还应熟悉并掌握国际通用的软件并具备较强的外语表达能力。

1.2 融资能力不强

融资能力问题是众多涉外工程企业和施工队伍面临的主要问题之一。融资能力是许多国际工程项目投标入围的敲门砖，而中国涉外企业和施工队伍往往在融资能力上栽跟头。当前的国际建筑市场形势是投资国际化的程度越来越高，国际资本在工程承包市场占有的比重越来越大，BT和BOT项目也越来越多。同时国际工程承包范围也不限于传统的工程施工和安装，已经逐步的发展为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。如果我们没有一批融资能力强、国际竞争实力强的工程承包企业，我们的国际建筑工程承包市场份额就难以提升，就不能带动设备、材料的出口，同时也只能让涉外企业和涉外施工队伍在国际工程承包市场上裹足不前。

1.3 思想观念陈旧、管理机制落后

享有国际建筑市场份额的企业一般在国内均具有较高的知名度，同时在国内也占有较高的市场份额，其内部普遍盛行经验主义及唯我独尊观念。因此，企业在选派项目领导干部时更多考虑其施工经验是否丰富，总是想当然的认为国内、国外一片天。到了国外，面对全新的环境、全新的模式，这种观念自然是行不通的。对于企业职工而言，大多数人要求出国的动机是认为去国外可以挣大钱，但对于国外工作环境的艰苦程度没有充分的思想准备，同时也没有足够的环境适应能力和心理平衡能力，以致于部分人员出国伊始变背负沉重的思想包袱。另外，企业有对外经营权，而在外的项目部仅负责项目的实施，国外工程项目的管理甚至决策权一般都是归口在国内企业的某一部门，造成了国外事情国内决策的局面。同时，负责国际工程项目管理的部门仅靠电话、传真、电子邮件同国外保持联系，很难全面、真实地掌握国外工程的进展及运作情况，以致于企业在重大问题决策时，因缺乏国外工程详尽的第一手资料，经常出现决策困难或决策出现偏差的情况。

开展国际工程，由于公司管理层与项目经理部在地理上距离遥远，信息沟通不便；日常管理中由于信息不对称和前后方理解不一致，容易造成决策错误导致项目失控。同时，海外项目部人员由于远离家国，加上工作要求高，时间紧、压力大，经常处于一种非正常的心理和生理状态中，可能造成人员的细想和情绪波动，给项目管理增加难度。

2 提高涉外建筑企业和施工队伍施工管理的措施

2.1 加大涉外人才培养、提升人员素质

一个项目的成功关键在于人才。就国际工程承包而言，从投标阶段到工程的交付使用，涉及到方方面面的专业人才。因而，通过社会培训、学校教育等方式，培养出熟悉并掌握国际惯例、国际通用设计规程、技术规范、物资采购、工程保险、合同管理等方面的人才尤为重要。与此同时，应着力营造和谐氛围，弘扬团队协作精神，采用权、责、利统一的绩效考核制度和奖励制度，使每一个人才充分发挥其主观能动性和自身价值，创造“人造事业，事业造人”的共同成长机制，使每一个人都用富有价值的工作成就来克服不良情绪，从而提高人才使用效率。

2.2 依托法律法规、进行有效沟通

在海外建筑市场，合同时业主和承包商的法律纽带，防范合同风险和加强合同索赔是承包商在项目管理上最终能否反败为胜、取得利润的关键所在。在谈判过程中既要尊重业主方的观点，充分地表现出对他们的理解，同时又要据理力争，根据项目合同的规定，用具有代表性的案例和数据说话。熟悉并掌握所在国的政策法规，一个国家的政策法规就是一种游戏规则，我国加入世界贸易组织后，人人都在讲“按照国际惯例办事”。如果具体到某一个国际工程项目，在采用FIDIC合同条件和遵守工程所在国法律法规的基础上进行整个工程项目的实施建设。

国际工程承包涉及到不同的国家、不同的民族、不同的社会文化和经济背景，因而项目有关方极易产生矛盾和纠纷，需要进行有效并具有艺术性的沟通和协调。值得注意的是，应充分加强与业主、监理方以及当地政府和民众的沟通，增进相互理解，从而达到互信互利。

2.3 解放思想、建立有效的项目管理机制

国际工程承包市场不仅是各个企业综合实力的竞争，也是各种管理理念的竞争。要在全企业树立竞争意识和正确的管理观念，摒弃经验主义和“吃老本”意识。

项目管理的不可见属性，为企业、项目经理部团队的沟通、控制带来了很大的障碍，应通过各种管理技术在项目经理部和企业之间以及项目经理部建立长效的沟通机制，提高项目管理效率。

3 结语

随着中国涉外企业和施工队伍在国际工程承包份额的扩大，针对工程管理的要求也越来越高。众多的工程管理者在实践中不断地对工程管理模式、管理机制等进行探究；众多的企业也从激烈的工程承包市场中不断总结经验，培养、造就了大批的外向型专业人才、不断提升企业的融资能力、不断地拓展思路、建立适合企业海外竞争的管理机制。当前，我国涉外工程企业和工程队伍应借鉴国际先进项目管理方法，提高建设工程管理水平，在国际工程承包领域迎接更多的机遇和挑战。

[1]王雪青.国际工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2000.

[2]李玉宝.国际工程项目管理[M].北京:中国建设工业出版社.

[3]最新国际工程项目管理实务全书[M].编委会:2006.8.

[4]杨劲松.对海外工程管理的探讨.山西建筑:2007.