运营变革“制造”升级

　　在这个顾客需求多变的商业时代，市场竞争日益激烈，企业高层要关注企业运营的细节，以顾客价值为中心，思考信息技术与新运营模式的结合，通过运营变革提升企业绩效
　　
　　日益激烈的市场竞争，微薄的利润率，人工成本的上升，对产品质量的怀疑，中国制造业正面临着嬗变前的阵痛。在成本优势逐渐变小的情况下，中国制造企业应该如何走出困境，提升绩效?收购兼并，还是借助有创意的营销策略，或改革企业的激励制度，抑或开展一场重塑企业文化的运动?
　　这些似乎都不能带来根本性的变革。
　　事实上，制造业靠产品来竞争，而产品又是通过流程来实现生产，因此，用以实现产品生产的流程是制造企业的根基。中国制造业要突破当前困境，从根源上寻求解决之路，获得长久的竞争力，答案就在运营变革!
　　　运营变革的魅力
　　
　　100年前，福特开创了大规模流水线生产方式，使得科学管理的成果普惠大众，廉价汽车得以进入普通家庭。40年前，由丰田生产方式发展起来的准时生产制(JlT)和全面质量管理，在帮助丰田自身崛起的同时，也影响了其竞争对手的运营方式，使得更多的消费者都能享受到质优价廉的汽车产品。而10多年前，戴尔公司开创了网上直销的商业模式，并借助敏捷供应链战略，PC销量很快超越了IBM和惠普等老牌厂商。
　　沃尔玛自1962年创立以来，经过40多年的发展，已经成为目前全球销售额最大的零售商业组织。沃尔玛长期保持低价格和高利润，很大程度上归功于它在采购和物流管理上的创新。由于沃尔玛的采购量很大，同时店面又极其分散，物流成本占运营成本的比重很大。沃尔玛开创了对接转运(cross-docking)的分销模式，采购来的整车货物运抵分销中心后，立刻被分配到一辆辆即将要给各个店面送货的卡车上，这些满载的卡车将某一店面所需的所有货物一次运到。这种运营方式既降低了库存水平，也降低了运营成本，同时将产品的低价优势传递给了消费者。
　　这些企业的故事之所以被人们津津乐道，不仅是因为它们通过开创崭新的运营模式在商业竞争中取得了巨大成功，更重要的是这种由运营创新带来的战略优势是根本性的、持久的，并给行业竞争者和其他行业带来了经营思想上的启发。
　　
　　运营变革的实质
　　
　　自1990年代流程管理大师迈克尔-哈默(Michael Hammer)提出业务流程再造的思想以来，很多企业都实施了流程的再设计，实现了从职能型组织结构向流程型组织结构的转变，在一些关键的运营指标(如成本、质量、订单响应速度和客户化程度)上取得了显著的改进。
　　运营变革的实质就是对企业提供产品或服务的流程进行创新，从而使企业立于不败之地。所谓流程创新就是对流程进行再思考、再设计，用新的方式来做事情，以传递更大的价值给顾客。就好比刷牙，以前用树叶和盐，后来用牙膏牙刷，再到现在的电动牙刷。
　　什么是流程型的组织结构?德州仪器公司的计算器业务部门就是一个典型的流程型组织结构。在1990年代初期，这个曾经辉煌的部门陷入了困境。由于新产品开发时间过长，这个部门在市场上失去了竞争力。管理层意识到这个问题，将新产品开发部门进行了重组：每个新产品都有一个团队负责，这个团队由工程部、市场部，以及其他部门的人员共同组成。该团队对自己的产品全权负责，从产品设计到制造，甚至包括广告与市场推广。由于每个团队负责产品整个生命周期中的每一个流程细节，每个团队都像一个小型的企业，合作更紧密，工作更有效。
　　可是这种团队式的组织结构在实施初期，成绩并不理想。第一个试验的团队不仅没有减少产品开发的时间，甚至没有完成它被赋予的功能。研究表明，德州仪器公司的固有企业结构影响了这种流程式企业的发展。于是，德州仪器公司对企业结构进行了改组。现在成本预算是根据流程来进行，而非以部门为单位。办公环境配合流程团队的结构，高层管理人员利用一切机会宣传流程管理的重要性。这样做的结果是：计算器部门推出新产品的时间减少了50％，同时该部门在产品种类上成了市场领导者，这在过去是不可想象的!
　　那么，如何确保企业的流程是“变革”了而不仅仅是“改进”了?那就要看企业用是否用了全新的方式满足订单，为顾客提供产品和服务，同时将运营目标设置为常规流程所达不到的程度!
　　例如，美国的Progressive车辆保险公司从1990年代开始，通过变革保险索赔程序，提供24小时的流动勘查服务，调节员甚至可以在现场完成事故报告，开出赔付支票，成功地将车辆的预期修复时间从10天减少到9小时。同时，Progressive公司也于1995年创建了第一家网络保险网站，开始提供网络在线服务，结果其销售额从1991年的13亿美元提高到2002年的95亿美元，再到2006年的140亿美元。在相对成熟和饱和的美国保险业市场，这不能不说是一个惊人的业绩增长，而支撑Progressive业绩长期增长的核心因素就是一个又一个的运营创新。
　　
　　运营变革的阻碍与对策
　　
　　尽管运营变革与其他企业战略(如并购、技术投资和市场拓展等)比起来，显得更为可靠、成本更低，但在企业高层领导者那里往往得不到应有的重视。
　　大多数的企业高层并无运营管理背景，不了解企业运营流程的细节，他们关心的大多是并购或资本运作之类的大战略，这样也许在短期内就能给财务报表带来好的业绩，使得公司和领导的名字登上商业媒体。但不要忘了，运营变革才是给企业真正提供长期和稳定的竞争力的武器。在这个竞争激烈、利润微薄的市场中，也许变革一下采购或订单管理的流程，就能给企业的利润带来显著增长。
　　IBM就是通过改变对客户订单的管理流程，获得了显著的绩效提升。1998年，IBM从获得订单、确认价格到回答顾客提问，都是由实际的销售人员负责，每处理一个顾客订单要花费大约235美元的成本。这就好比是有一堵无形的墙将IBM与顾客隔离开了。而经过流程重组后，IBM现在可以更灵活而有效地处理客户订单：现在的订单都是由顾客本人通过互联网直接输入到IBM的电脑系统中，这样既节省了IBM处理订单的成本，也给了顾客更大的自由度和信息透明度。这样做还带来了其他收益，其中很重要的一点就是对那些IBM电脑经销商而言，他们的库存大概减少了30％。
　　有的企业时常将一些技术手段(如六西格玛和ERP等)与运营变革要么混为一谈，要么相互分离。六西格玛作为质量控制的措施，可以规范员工的操作按流程的设计执行，而ERP则是辅助流程管理的技术手段，它们仅仅是运营变革所需要的辅助工具。许多实施ERP的企业，将ERP等同于流程再造，但又仅仅将ERP系统视为对现有职能部门的信息化和电子化，甚至要求软件定制只适合该部门使用的特殊功能，这样反而只能固化现有的流程。仅仅使用ERP并不代表运营的变革，运营变革要求企业将流程的再设计与ERP的实施结合起来，使得ERP真正发挥流程管理的功能。
　　实现运营变革需要有计划、分步骤地进行，长久的成功需要持续的改进。
　　2000年，惠而浦公司的供应链管理部门一团糟：产品库存居高不下，订单履行率低，较差的销售业绩也影响了该部门员工的士气。
78ee5f04b8c4dc122b693bb4c3cd7fca3ebb516e12e3c44349af64a651ace244　　2001年5月，惠而浦全球供应链副总裁鲁本·斯隆向高层提交了一项公司有史以来投资额最大的供应链改造计划，并获得了通过。
　　供应链改造的第一步是制定战略。斯隆分析了整条供应链，从最低端的顾客需求管理到最上端的采购管理，还以竞争对手(如GE)为标杆进行比较。然后，首先选取改造风险较小、所需资金较少的环节进行改造。制定了改造的初步方案后，斯隆将方案与企业高层、同事和贸易伙伴讨论，以获得广泛的支持。接下来，他们就推行了新的销售与运营计划流程，把各个部门的长短期观点综合起来。稍后，供应链部门又开展了CPFR(collaborative planning，forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货)项目试点，与合作伙伴分享预测数据，协作制定补货计划。试点才不过1个月，预测准确率偏差就减少了一半。而整个供应链的预测准确率若提高1个百分点，公司就能在成品库存上节约教百万美元。2001年末，惠而浦又安装了i2公司提供的一套供应链整合软件。6个月后，库存水平降至历史新低，而产品现货供应率则继续一路攀升至95％。
　　在改进技术的同时，斯隆和其他领导人改进了人才培养、评估和奖励制度，以重振员工士气。不仅如此，他们组建了由学者和业界专家组成的供应链顾问委员会，随时听取这些人的意见。到2004年，项目已启动3年，但供应链部门仍坚持每月建设3项新能力。例如，对需求较大的产品采用按预测计划生产，而对需求量小的产品采用按单生产的方式；针对具有不同战略意义的产品，也设置了不同的订单满足率指标。
　　在这个顾客需求多变的商业时代，市场竞争日益激烈，没有哪一家企业能垄断市场。企业高层要关注企业运营的细节，以顾客价值为中心，思考信息技术与新运营模式的结合，以期快速地给顾客提供低价高质的产品。运营变革能给企业带来实实在在的绩效提升，是真正的企业常青之