改写规则变主角

　　商业世界的主角往往是游戏规则的制定者。在产业链中处于弱势的企业若想改变地位，只能改写当下的游戏规则并成为新规则的主导者。UPG曾是担保行业中的弱势企业，然而通过重新思考行业本质，以创新的理念和实践改变了担保行业的游戏规则，在新的价值链中占据了优势地位。
　　
　　2007年中秋时节的某一天，正在北京出差的林昭宪接到公司的电话。“林总，杭州有一家叫中新力合(以下简称UPG)的担保公司希望请我们做战略咨询。”中新力合?林昭宪将这个名字在脑海中搜索了一遍，毫无印象。
　　作为罗兰·贝格国际管理咨询(上海)有限公司的台伙人兼副总裁，林昭宪通常接触的都是大型企业，然而中新力合这个名字听起来很陌生。出于职业习惯，林昭宪很快给对方拨了个电话，接电话的是UPG的副总裁杨胜。
　　通过杨胜的介绍，林昭宪了解到，UPG是一家刚成立一年半的担保公司，只有员工30多人。他们找到罗兰-贝格是希望后者能够帮助企业进一步明确战略方向。
　　直觉告诉林昭宪，这家公司不简单。因为即便是大型企业，在考虑聘请罗兰·贝格做咨询项目前都会考虑良久，因为费用高昂。而一家成立刚一年半的小公司却愿意花巨资来咨询战略问题，这引起了林昭宪的好奇。第二天，他提前结束了北京的公务直飞杭州。在深入接触uPG之后，他发现这家担保公司正在以一种创新方式解决中小企业融资难的问题，并且试图通过创新，颠覆担保行业既定的规则，改变自己在行业中的地位。林昭宪感到，这家企业的咨询项目大有可为。
　　
　　新公司的尴尬角色
　　
　　UPG前身是2004年成立的美都担保有限公司，当时是一家上市公司的全资子公司。证券研究员出身的陈杭生是这家担保公司的负责人。
　　在通常的概念里，企业向银行贷款，如果经营良好但抵押物不足，就需要担保公司为其担保后，银行才会发放贷款。理论上说，大多数中小企业都会有贷款需求，如果它们的抵押物不足，担保公司就有业务空间。美都担保成立之前，其母公司的高层就是这么想的。
　　然而实际情况并非如此乐观。美都担保公司成立后，很快找到了第一个需要担保的客户。业务员兴冲冲地跑到银行要求为企业做担保，银行的第一个问题却是：“你们公司多少人是从银行出来的?”当时美都担保只有12个人，没有一个来自银行。银行接着又问：“你们能帮我们担保多少?”美都担保的注册资金是2000万元，能够担保的金额非常有限。银行方面听了就直接拒绝了。虽然2000万元的注册资金在当时的担保公司中并不算少，但银行方面仍觉得，美都担保的风险管理能力和资金实力都不能匹配。
　　此时美都担保才发现，原来想象与现实之间存在着鸿沟。现实中，担保公司在与银行合作的过程中基本没有主动权，担保公司开展业务主要凭借与银行的良好关系，靠银行的“施舍”获取业务。这样的业务模式让美都担保的员工很沮丧，觉得处处受阻。
　　在陈杭生看来，担保企业的这种生存方式就像寄生虫，没有独立的价值。而在每一笔业务中，担保公司虽然得到了2％～3％的担保费，却要承担100％的代偿风险。相比于所承担的风险，收益可谓微乎其微。
　　然而这就是行业现状，全国几乎所有的担保机构都以这种“风险大于收益”的模式在运作。调查显示，全国担保机构中，只有1／3左右能够正常经营；27％的担保机构经营亏损。美都担保成立一年多来，也始终摆脱不了业务量严重不足的窘境。
　　
　　引入“第四方”初探
　　
　　恰以美都担保成立的2004年为起点，盛大、边锋、阿里巴巴等基于互联网和电信增值服务的新产业不断壮大，携程、如家等新经济形式接踵而至，在它们的成长过程中却缺少银行的身影。风险投资商虽然能够助力新兴企业的发展，但它对企业的筛选非常严格，可谓千里挑一。这意味着大多数中小企业很难为自身成长融到资金。
　　这就形成了一个矛盾的图景：一方面，中小企业有现实而普遍的资金需求，金融机构从中有利可图；另一方面，银行掌握着大量金融资源，却由于信贷机制和文化的问题无法贷给中小企业。这种矛盾让陈杭生思考：作为企业和银行之间的风险管理服务机构，担保公司存在的意义到底是什么?它究竟需要扮演什么样的角色，才能解决这一矛盾?
　　这样一个问题，让陈杭生想了一年多。其间他无心“奔走”开拓业务，因为在他看来，根本性的问题没有想清楚，业务即使开展起来了，也是不可能持续的。
　　2006年，他终于找到了一些线索。在现有的担保模式下，担保公司和银行的目标对象是完全重合的。通常是银行看到某个客户抵押物略微不足但经营业绩良好，便找担保公司为其担保。所以过去的担保公司没有营销队伍，两三个人就可以开展业务。担保过程就是简单地看一下企业反担保是否充分，处理起来是否容易，实质上只是完成一道手续而已。
　　但如果从资本市场的角度去衡量企业价值，寻找那些银行没有十足把握，却又希望提前介入的企业客户，帮助银行筛选企业的过程就让担保公司有了生存价值，也让银行对自己产生依赖——银行需要担保公司对企业进行价值和风险判断，并且为这样的判断承担风险责任。
　　顺着这个思路考虑，如果能够在现有担保模式下引入提供反担保的“第四方”，就可能解决现有一系列矛盾。在贷款期内，如果因为企业发生财务危机，无法按时偿还银行贷款，那么只要满足一定的条件，第四方将以股权收购、技术收购等形式进入该企业，为受保企业带来现金流以偿还银行债务。贷款期结束后，第四方可以选择行权，也可以放弃行权。这样不但扩大了担保资金的实力，以担保公司和第四方双重担保的形式解除了银行的担忧，而且通过它们专业的判断，可以更深入地了解企业的价值，担保公司所承担的风险也大大降低。
　　有了这个想法之后，美都担保公司又进行了增资扩股，从原来的2000万元注册资金扩展到1.85亿元，并且从上市公司那里独立出来，成为一个团队控股的公司，于2006年重新注册，这就是现在的UPG。
　　
　　“桥隧模式”扬名
　　
　　共合网的贷款担保是UPG成立后的“启蒙案例”。2006年4月，郭羽和林东等人成立了共合网，其商业模式是让没有竞争关系的会员在对方产品或渠道中互相植入自己的广告，共合网通过收取加盟费和服务费盈利。当时，软银和鼎晖两家风险投资机构都有意投资共合网，但由于外资的进入、结汇需要半年左右的时间，所以两家风投同意共合网先在境内借款解决资金问题。当共合网向某银行提出贷款500万元时，却被银行以其没有固定资产可供抵押为由拒绝了。 　 这时UPG介入了，它向共合网和两家VC建议，由自己作为担保向银行借贷，两家风险投资商做反担保。在还贷期内，如果企业现金流出现困难且没有其他融资渠道，由风险投资公司作为“第四方”入股企业，为其带来现金流，偿还银行贷款。三方一拍即合。由于有了担保公司和风险投资商的双重担保，共合网获得了银行的信用贷款，提前得到了发展所需的资金。
　　为共合网融资担保的成功，让陈杭生认定了UPG的创新模式可行。为了验证这一模式在理论和法律政策上均可行，陈杭生找到浙江大学金融学院主任金雪军教授，讲述了自己的想法。金教授眼前一亮。他带领研究人员查阅资料，了解国内外现有的融资政策和模式，最后证实这种模式值得推广。课题组认为，这个模式一方面是企业和银行的“桥”，另一方面则是企业和资本市场的“隧”，于是将其命名为“桥隧模式”。2007年，陈杭生和金雪军合著了一本新书，专门介绍“桥隧模式”。
　　引入了具有风险投资性质的“第四方”，是“桥隧模式”最具创新性的设计。在传统担保模式下，银行处置违约企业通常采用简单的破产清算，但对于银行而言，清算后的债务偿付率较低；而担保公司作为剩余风险的承担者，代偿会造成无法挽回的损失。引入第四方之后，代偿的部分风险转移到第四方身上，也有利于保存企业的潜在价值。同时，在规避企业大规模稀释股权的前提下，可以解决企业暂时的融资问题。
　　在桥隧模式中，只要对企业的股权或者反担保物“感兴趣”，就可以成为“第四方”。这些第四方包括上下游企业、风险投资商、企业同行等，由于是利益相关方，它们对企业价值的了解比担保公司更透彻，所以能够更好地帮助担保公司和银行规避风险。
　　
　　重新规划战略罗盘
　　
　　时间到了2007年的中秋，成立时鲜为人知的UPG因“桥隧模式”而扬名。硅谷银行与风险投资机构NEA投入1亿元资金参股UPG，使UPG的注册资金达到了2.85亿元，成为浙江省最大的担保公司。
　　但在陈杭生看来，这一切还不够。如何开辟出避开激烈竞争的“蓝海”，真正成为一家能够为中小企业提供综合服务的金融企业?UPG上下都觉得，有必要为企业设定一个清晰的战略方向，而这个问题是过去没有思考清晰的。只有画出了蓝图，大家的努力才不至于有偏差。
　　在大家迷茫之际，副总裁杨胜建议寻求罗兰·贝格的咨询帮助，于是有了文章开头的那一幕。罗兰·贝格接下了UPG的战略咨询项目后，结合外部环境和内部条件提出，综合化金融服务将是UPC未来发展必需且必然的方向。他们建议UPC将成长阶段的中小企业作为目标客户，这些客户具有多方面的融资需求、良好成长性和中等风险程度，选择这类客户可以避开其他金融机构的直接竞争；从业务来看，建议UPC实现“两手抓”的平衡发展，一方面做深担保业务，实现盈利性增长；另一方面做广金融服务，实现综合化优势。
　　“以中小企业为切入点，围绕中小企业的需求来提供一站式的综合金融服务，并实现价值增值。”这一定位让陈杭生等人过去的思考一下子清晰了，使他们接下来的创新思路发生了深刻变化——如果说“桥隧模式”还是按照担保公司的逻辑思考，只是改变了反担保的质押物和方式，那么UPC后来提出的“路衢模式”则完全跳出了担保行业的逻辑，将创新置于整个金融资源的大背景下，以解决中小企业融资难的问题为核心，找到了一个多方共赢的模式。
　　
　　路衢模式：新战略落地
　　
　　“桥隧模式”成功的关键在于吸引风险投资公司等战略投资者，客户群体有限制，而且“一对一”的操作方式使其标准化程度不是很高，推广有难度。该模式推出后，陈杭生经常和金雪军一起讨论如何在更大范围内解决中小企业融资难的问题。得到的共识是，在中国目前的情况下，解决中小企业融资难问题需要整合多种金融资源，让更多的市场主体参与其中。
　　沿着这个思路，UPG又开始了新的尝试。中国政府对中小企业有一定的资金扶持政策，每个省(直辖市、自治区)也有引导基金，过去，这些基金不是市场化运作，并没有充分发挥价值。陈杭生和金雪军决定尝试以政府资金为引导，通过一对多的方式解决一批中小企业的融资问题。2008年，UPG与杭州西湖区政府合作，推出“西湖区企业成长引导基金”。首期公开发行规模为5000万元，由西湖区财政投资1000万元，杭州点石引导投资管理有限公司认购1000万(其中UPG出资800万元)，共计2000万元的认购不求回报，其余3000万元则由杭州银行向社会公开发行，期限为2年，年利率7.5％，接近银行一年期基准利率(7.47％)。
　　事实证明，从这个项目获得融资的企业成长非常迅速，这引起了各方的关注。陈杭生说：“就像湖南卫视推出‘超级女声’节目一样，此后各方都来找UPG合作。”
　　在此基础上，陈杭生和金雪军开始研究多种主体、多种资源相互配合来解决中小企业融资难的模式。经过半年多的研究，最后完成了“路衢模式”的探索。它延续了桥隧模式引入“风险投资”的思想，同时又突破了原有模式的局限，将政府引导资金、银行理财产品以及各种社会资金纳入企业的融资体系，并根据不同主体的风险和收益需求，设计不同风险层级的结构化产品。
　　2008年之前，杭州市文化创意产业发展办公室跑了两年银行，始终没能解决辖区内文化创意企业融资难的问题，听说“路衢模式”后，他们找到UPG商量对策。针对这个需求，UPG设计了“宝石流霞”项目。该项目总额6000万元，由中投信托于2009年1月发行，其中杭州市财政局委托杭州市财开投资集团公司认购1000万元，杭州银行以社会发行理财产品方式认购4700万元，浙江三生石创业投资有限公司认购300万元，UPG对除300万元之外的5700万元提供担保。
　　接下来，UPG从杭州市400多家文化创意企业中挑选出60家，UPG与杭州市政府、中投信托、杭州银行和三生石创业投资有限公司共同组成企业评定委员会，对60家企业进行挑选，选出29家公认比较好的企业打包成一个融资主体。在这29家企业中既有相对成熟的行业，也有欠成熟行业，都得到了大小不等的信托贷款。
　　在这个项目中，信托公司得到还款后，优先归还银行的资金，然后归还政府的资金，最后才归还投资公司的资金。如果最后收回的款项的缺口小于300万元，损失就由投资公司承担；如果损失超出300万元，则由担保公司承担还债责任。
　　投资公司之所以愿意承担300万元的风险，是因为它可以获得29家企业每家5％～10％的投资权——在这29家小企业形成的企业池中，有大量高成长潜力的优质企业。
　　如果还款正常，投资公司的最大收益是不但收回300万元资金，还能得到30％的资本回报率以及29家企业5％～10％的投资权；政府的最大收益是回收1000万元本金，发挥引导基金的作用。最坏的结果是1000万元收不回来，对于政府来说，这笔钱本来就是准备花出去的，所以也能接受。对于银行来说，已经有投资公司和政府承担损失，款项收不回来的可能性几乎为零，况且还有担保公司担保。而对UPG来说，原来需要承担6000万元的担保风险，现在由于投资公司的介入，只需要承担5700万元的风险，可承担的坏账率在5％左右，而据陈杭生介绍，杭州2007年的坏账率是0.26％，2008年的坏账率是0.56％。显然，担保公司的偿债风险大大降低。
　　通过模式的创新，UPG利用社会上各种金融资源，解决了一大批中小企业融资难的问题，有力地切入了中小企业金融服务市场。
　　自从提出“桥隧模式”后，许多地方政府和担保业同行纷纷来杭州取经，UPG都倾囊传授。董事长陈杭生、总经理周冀经常到各地演讲，推广他们的模式。很多人难以理解——如果其他担保公司也这么做，UPG的业务不会受到影响吗?难道不怕竞争吗?对此，陈杭生却有一番解释：任何游戏规则的建立都不可能靠一家企业来完成，要让大家接受新的游戏规则，参与者越多越好。只有当新的游戏规则建立起来并被广泛接受，自己的主导地位才能确立。
　　理念和模式可以复制，但真正的竞争力还是来自执行力和持续的创新能力。UPG跳出了行业原有的框架和视野，从行业本质去思考自身的价值；以开放的心态创建一个多方参与、多方共赢的平台，主导性地解决了中小企业融资难的问题。在这样的整合中，也让自身价值得到了最大化的发挥，虽然要完全改变行业的现状还会遇到种种阻力，但UPG通过自己的努力，已经从原来的被动角色变成了掌握自己命运的主