濒危企业，尚能救否

　　经济形势良好时，管理层常作出一些糟糕的决策，而问题通常在经济低迷时期才会暴露无遗。此时企业往往被推入财务困境，不得不求助于转机管理。但实际上，转机管理本应属于企业日常管理的范畴。转机管理中，诊断评估工作至关重要，通常由调查会计师或提供咨询的“企业医生”完成。
　　诊断评估的方法应该“快而粗”，必须在捉襟见肘时达到足够的准确性，以利于各方作出正确的选择。诊断应该只针对关键目标做足工作，不求面面俱到。诊断时应实事求是，以分析和事实为依据，不可心存禁忌。诊断评估的最佳结果是——大家就行动计划取得共识，企业暂时获得了利益相关方的支持。
　　企业转机诊断的关键目标包括以下6方面。
　　
　　短期生存能力分析
　　
　　通常这一阶段至少要3个月；如果企业结构较复杂，可能需要6个月。短期生存能力分析必须以不断更新的财务信息为基础，每日或每周提供未来3个月的滚动现金流预测，并大刀阔斧地落实切合实际的运营资金管理目标。
　　如果现金流显示企业需要短期融资，相应的融资计划应包括：
　　◆哪些资金可靠内部解决。
　　◆资金缺口有多大，会持续多久。
　　◆需要外部解决的短期资金有多少。
　　◆企业可能或愿意拿出什么(如抵押)作为交换，获得短期资金。
　　如果无法满足企业的短期资金需求，那么，廉价急售或破产就成为唯一的出路。
　　
　　生存能力评估
　　
　　B1clJn91cTab5Hx3J6kLrg==不是所有的危机都可解救，六大因素的相互作用决定了企业复苏的可能性：
　　衰退的诱因通常是多种诱因导致了企业衰退，每个诱因往往都需要实施若干个通用战略。如果问题出自运营层面管理不善，或因为企业在早期融资中没有考虑周全就承担了某些债务负担，实现转机的难度会小得多。如果是企业竞争能力不足、竞争对手的成本相对较低、价格竞争严峻或企业产品线完全落伍，实现转机就相对困难。
　　危机的严重程度连续多年亏损需要采取转机行动，但这并不意味着危机已经爆发。当严重的现金危机爆发时，必须优先考虑危机管理和财务重组，先解决短期生存问题。流程再造和产品市场再聚焦等战略虽然也可能带来现金流，但与危机管理、财务重组战略相比，只可能带来少量的短期现金流。创收战略和削减成本战略联合起来，通常无法使企业达到收支平衡。
　　利益相关方的态度如果利益相关方通过董事会，在企业遭遇危机前撤换了管理层，公司可能不用花费很大力气就能复苏。因为此时上任的管理层在选择复苏战略时，面临的限制因素较少。危机一旦爆发，往往是由企业的债权人(通常是银行)启动转机过程。某些情况下，银行可能是企业运营的实际控制方，能够决定管理层应该落实哪些通用战略。通常银行优先考虑的是清偿银行债务的资产减值战略。如果有一家或多家银行要求企业进行这种性质的债务重组，那么企业几乎已经丧失了中长期存活的可能性。要想获得银行对企业的支持，必须先摸清银行的真实想法。此外，在企业有可能裁员及改变雇用形式时，强大的工会也可能会影响削减成本和资产减值战略的实施。
　　过去的战略过去的战略直接关乎企业未来的生存能力。任何战略调整都要考虑到企业现状的诸多限制。现有的产品、客户、资产、人力资源、财务资源、知识技能等都是企业的历史包袱。企业在未来，尤其是在近期的发展前景会受到这些因素的限制。
　　行业特点有些行业关键特点有利于转机管理，有些则不然。
　　1　行业前景。包括行业规模和增长速度。企业的现金使用量与市场的增长速度成正比；企业市场份额的增长也会随着行业增长阶段的变化而变化。
　　2　产品性质。它会影响企业实施某些转机战略的能力。产品市场再聚焦和提价往往在转机战略中不可或缺，但随着企业产品差异化程度越来越小，客户对价格越来越敏感，这两个行动的难度很大。另外，生产资本货物的企业很难实施增收战略，因为从下单到交付的周期太长。
　　3　市场细分程度。细分程度很高，转机企业就更有可能形成聚焦式的、防御性的产品市场战略。
　　4　技术发展速度。技术发展速度慢，增加了产品市场战略和投资战略的可行性，对转机企业有利。否则企业恢复竞争力需要更多的资金。
　　此外，转机企业还要考虑竞争对手的相对实力和规模，以及竞争的激烈程度；客户和供应商的议价能力，它们会影响转机企业的提价能力和大幅降低供应成本的能力。
　　成本／价格结构增加短期利润的战略在很大程度上取决于出现危机时企业的成本／价格结构，这一结构又取决于行业特点和衰退诱因。为迅速提高利润率，成本／价格结构决定了管理层在短期内的侧重点究竟是削减成本还是加强营销，抑或双管齐下。如果成本／价格结构限制了战略选择，说明转机方案并不可行。
　　
　　复苏类型
　　
　　以上的六大因素，共同决定了企业复苏的四种可能性。
　　不可救药型企业短期内无法存活下来，从经济角度讲，已不值得启动转机管理。迅速意识到不存在复苏的可行性，这非常重要，可以为其他行动(如出售、债务重组或正式破产)赢得时间。这类企业的特点包括：
　　◆激烈的价格竞争导致核心业务范围缩小，其竞争对手得益于规模经济和经验曲线效应，生产成本更低，成本优势明显。
　　◆资产不具备可分割性，例如只有一座厂房，只有一种产品，无法通过资产剥离增加现金流。
　　◆固定成本占附加值的比重过高。
　　◆市场需求下滑的速度非常快(如每年下滑超过30％)。
　　◆资质被监管部门吊销，近期不太可能重获资质。
　　◆客户信心完全丧失。
　　短期存活型企业可能已经连续几年提高了盈利，但还是会因无法克服明显的竞争劣势而资不抵债。这并不意味着转机战略不适用，投资者可以通过短期转机战略增加企业价值之后，择机将其出售。
　　维持生存型即使企业有可能存活下来，由于行业特点及资源有限，无法实现持续复苏。在这种情况下，企业存活后，利益相关方要重新评估投资，决定究竟是见好就收、出售企业，还是对其长期投资。
　　持续复苏型实现持续复苏需要企业成功实施复苏战略，使其长期利润超过行业平均水平。如果企业衰退是因为管理不善、缺乏控制、运营效率低下或子公司的产品市场有问题，持续复苏常常是可能的；但如果是由于核心业务领域的产品市场定位出现了问题，持续复苏就可能无望。如果在危机爆发前便落实了复苏战略，企业的市场竞争地位将更稳固，能更好地奠定未来发展的基础。
　　
　　评估企业出路
　　
　　为摆脱危机，企业的出路可能包括：
　　◆立即处置。
　　◆“速战速决”，迅速进行转机管理和处置。
　　◆通过转机管理。实现长期可持续的绩效改善。
　　◆债务重组。继而清算(无论偿债能力如何)。
　　◆在仍有偿债能力时清算(清算是自愿的，但如果企业财务问题严重，可能有净负债时，这条出路往往不可行)。
　　◆在资不抵债时清算(破产保护、破产接管、债权人自愿清算)。
　　此时，大有裨益的做法是全面考虑资产估值、变卖时机，考虑偿还实际负债、或有负债的成本等问题，把不同的假设值明确备案，以此为基础掌握每条出路可能出现的财务结果。
　　
　　评估利益相关方
　　
　　决定转机是否可行时，利益相关方的态度是关键。因此，尽快与每个利益相关方群体见面事关重大。最初见面的目的应该沟通以下评价：
　　认识利益相关方对企业运营或财务的困难程度没有充分认识，这种“现实落差”往往是那些不接触企业日常运作、根据陈旧或有误导的财务信息形成错判的利益相关者的通病。
　　信心要清楚利益相关方对企业有多大信心，信心又有多少是建立在对企业现状准确理解的基础上。
　　目标每个利益相关者的议程或目标大不相同，要沟通清楚银行、股权投资者、员工组织或工会、管理层各自关心的目标和利益是什么。
　　议价能力如果企业短期存活在很大程度上取决于某个利益相关群体的支持，那么从评估一开始就应努力争取他们站在公司这边，并参与具体的评估工作。
　　
　　初步评估管理层
　　
　　企业不景气的一个主要原因是最高管理层的问题。如果管理层没有推动变革的能力，没有动力和积极性，转机管理努力注定要失败。在转机管理的早期就任命合适的管理层至关重要；关键不在于管理层的好坏，而在于是否合适，是否具备推动转机管理的技能和方法。带领企业在初创阶段或迅速增长阶段取得成功的管理层可能不适合危机阶段的领导工作。此时的备选方案包括：
　　◆任命新的管理层。
　　◆调整现有管理层，例如撤换董事长或首席执行官，确立新的领导层。
　　◆保留现任管理层，但通过外部顾问或咨询人员提供大量支持。
　　雇用新的管理层具有象征意义，这让利益相关方看到了实实在在的变化，但不应误以为现任管理层就非换不可。由于现任管理层更加了解情况，可以先不考虑换人，鼓励他们创造变革。这种做法值得一试，因为管理层不变，他们的业务知识和经验就不会流失，这在多变的商业环境下可能会成为优势。
　　在作出是否撤换管理层的决定之前，必须对现任高管团队进行评估，包括：
　　◆现任管理层是否有推动变革的能力?
　　◆董事会班子的有效性。
　　◆现行组织结构的有效性。
　　◆各位董事个人的有效性——商业头脑、个人素质以及任职能力(特别是在财务、营销、生产领域)。
　　虽然不可能在诊断评估阶段就完成对管理层和组织的全面评价，但初步评价一定要明确几个问题：
　　◆问题出在哪些人身上?
　　◆哪些人有助于问题的解决?
　　◆是否有人起反作用或抵制变革，需要马上离开?如果有，是谁?
　　◆哪些人掌握实权或具有切实影响力(这可能不同于表面上的职位等级或无法从企业组织架构图上体现)?这些人必须成为变革的领导