黑龙江省发展企业集团存在的问题及政策建议

王海静

[摘 要]近年,黑龙江省实施大公司、大集团发展战略,以优势企业为龙头,以名牌产品为依托,以资本为纽带,采取联合、兼并、收购、控股等方式,加快了发展企业集团的步伐,但依然还存在企业集团数量少规模小、内部管理体制不规范等问题。组建和发展企业集团必须有政府支持,创建一个完善的宏观环境,还要注重企业集团建设中存在的其他问题。

[关键词]企业集团;黑龙江;对策

世界经济发展的历史表明,一个国家或地区在市场上的竞争力,主要不在于它的经济总量的大小,而在于它的大企业、大集团在市场上的竞争力。黑龙江省作为中部地区的经济欠发达省份,要想在21世纪摆脱落后地位,跻身于经济发达地区,也必须加快发展具有竞争实力的大企业集团。

一、黑龙江省发展企业集团存在的问题

1.数量较少、规模偏小。应该说,纵向比,黑龙江省的企业集团在数量和规模方面都比过去有了很大的提高,但是横向比,也就是和兄弟省市相比就看到了差距。例如,黑龙江省企业集团的核心企业资产平均在3 700万元左右,而江苏省企业集团的核心企业资产平均为5 000万元。从数量上看,全省共有企业集团316家左右,只有江苏省的1/50。

2.企业集团的认识存在偏差。有些企业集团不了解组建集团必备的条件,误将集团与松散联合体混为一谈;不懂得集团结构、功能,误将集团与行政性公司混为一谈;不清楚办集团的目的,片面追求知名度,赶形势等问题。有的试图通过组建集团上收企业,热衷于用行政手段管理企业,还有极少数部门和企业是为了提高级别、安排干部。

3.联结纽带比较脆弱。黑龙江省组建的企业集团中,以母子公司或控股公司形式组建的为数很少,绝大多数是靠产品(技术)协作或转让契约作为纽带,因此不存在牢固的合作基础,往往导致集团董事会或管委会作出的决策缺乏权威性和较强的约束力,降低了集团的凝聚力。

4.内部管理体制不规范。相当一部分公司虽然名为公司,但原“工厂制”的领导体制没有新的变化,不能适应企业集团的要求,在组织集团化经营中,一些集团内的管理仍是“工厂制”管理的延伸,以对人、财、物、产、供、销六统一的行政管理方式,指挥和管理成员企业的生产经营活动。

5.集团发育程度较低。企业集团应有的功能没有得到有效的发挥。黑龙江省的多数企业集团的核心层未形成投资中心,仍然停留在简单联合的“六统一”水平上;从成本中心和利润中心看,仍然处于上下承包或计划管理的浅层次上。

6.政府对企业集团的管理体制没有理顺。省计委、经贸委、体改委和行业主管部门共同负责对企业集团的管理。在集团的组建和制定配套文件方面,计委、经贸委和体改委做了大量的工作,但对企业集团运行中出现的问题缺乏深入的调查研究,相互间的协调力度不够。在某些集团的组建中,政府主管部门充当了主体,在一定程度上存在着用行政力量迫使优势企业接纳劣势企业的“硬性搭配”,而且集团紧密层企业的干部任免权限还是在上级主管部门。此外,企业集团的发展往往涉及计划、财政、金融、外贸、劳动、人事、统计、国有资产管理等部门,各部门对企业集团的政策缺乏配套性。

二、黑龙江省发展企业集团的政策建议

(一)发挥政府作用,创建完善的宏观环境

1.转变政府职能,规范和完善对企业集团的管理。在市场经济条件下,政府对企业包括企业集团的管理要从直接管理为主转向间接宏观调控为主。政府主要是依法对企业集团进行必要的指导、协调、监督和服务,主要是通过母公司来实现的,政府不得随意干预母公司对子公司的产权管理和生产经营管理。按照政企分开的原则,政府对企业的间接宏观管理主要包括:通过制定社会经济发展规划和产业政策,引导和扶持企业集团健康发展;培育各种要素市场,鼓励资产存量的优化配置,促进生产要素合理流动;制定竞争规则等。

2.给予政策支持,为企业集团创造良好的发展环境。一是给予企业集团以资本和扩张支持。各级政府应当按照优胜劣汰的原则,帮助大集团、大公司做“大”和“强”的文章。对此,可以通过为其注入资本,给它们提供兼并、收购等方面优惠政策来实现,让企业集团以优质资产来吸收更多的社会资本或改造劣质资本。与此同时,要切实尊重企业集团的权力和意愿,使企业集团在兼并扩张过程中有高度的市场选择权。二是给予企业集团以投资支持。可以考虑将一些重点项目委托给一些有实力、有能力的大型企业集团进行投资建设。三是给予企业集团以融资支持。支持符合条件的企业集团母公司上市;鼓励已上市或未上市的非国有企业收购国有控股企业集团的股份;争取重点企业集团母公司发行可转换债券。

3.推进公司制改造,促进投资主体多元化。组建和发展大型企业集团,必须加快投资主体多元化进程。一是对国家独资经营的战略性领域,尽可能地创造条件由多个国有法人主体共同投资,构造不同经营主体之间的竞争格局,增强企业活力,提高企业集团的经营效率。二是对竞争性领域中具有一定实力的国有企业集团,应该大力吸收非国有资本,改制成为股份制公司。三是积极发展非国有企业集团。我省现在已有一些非国有企业集团,但大多规模较小。政府应当为非国有企业的集团化发展提供更多的机会和条件,鼓励他们做大做强。

4.努力造就能驾驭企业集团的现代企业家队伍。企业家是企业集团生产经营活动的有效组织和管理者,企业集团发展的成功相当程度上取决于企业家这个领头人的素质和领导能力。因此,企业集团的发展,必须着力培育和造就一批现代企业家。这除了抓好现有企业集团领导班子的整顿和建设、创造能使企业家发挥聪明才智的体制环境,建立与市场经济相适应的人才市场和人才流动机制等方面外,还应舍得投资,高薪聘请国内外的高级管理人才担任企业集团的领导,使真正的现代企业家进入我们的企业集团。

(二)组建和发展企业集团要注重以下方面

1.要注重把培育企业集团的核心竞争力放在首位。发展大企业大集团,不是简单地把企业做大,关键是把企业做强。规模大不等于强。评价企业的强弱,主要看企业的核心竞争力。(1)加快技术创新机制的建立和完善。企业集团必须高度重视技术创新工作,要把建设技术开发中心放在十分突出的地位,增加研究开发的资金投入。同时,应建立集团技术创新激励机制,实行技术人员高薪责任制,激发职工创新热情,建立技术创新的动力机制、激励机制、约束机制和评价体系,鼓励技术作为生产要素投入,以各种形式参与分配。(2)注重管理创新。企业集团应集中精力从事某一领域的专业化经营,在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等方面与同行的竞争优势,建立自己良好的形象和品牌,寻找自己的潜在能力,从竞争对手和市场空缺中寻找机会,建立自己的比较优势。(3)建立营销网络。从目前情况来看,哪家企业先建成营销网络,哪家企业应在市场竞争中拥有了主动权,市场生存机会才大,在市场上就更有竞争力。

2.要注重研究企业集团发展定位问题。首先是企业集团发展总目标定位中,最重要的是企业集团的规模定位和效益定位。企业集团的规模扩大是最直接的发展成效,而实质性的效果却是由规模扩大而获得的规模效益及其竞争实力。这要求我们必需认真地研究确定企业集团当前和未来一定时期内国内国际市场中的规模位次、资产位次、竞争能力位次。克服和防止过分追求规模而不顾效益的倾向。

其次是研究确定企业集团的经营定位。在经营定位中,关键是解决好企业集团的产品结构和产业定位。随着企业集团的规模迅速扩大,多元化经营将是许多大企业集团普遍采用的经营战略。但必须认识到,随着产品结构和所涉及的产业结构的扩张,将影响企业集团的主导产品的地位,同时也增加了企业集团管理决策的难度和成本,从而可能导致经营的成功率下降和风险的加大。根据我省企业集团目前的实际情况,企业集团的产品结构和产业结构,应选择主导产品和相关产品为主的定位较为合适。

再次是要解决好企业集团的内部条件分析与定位。在企业集团发展中,应当实事求是认真地分析自己的情况,对企业集团的内部条件应有透彻的了解。企业集团的内部条件分析,主要包括人员素质,技术装备与工艺水平、资金能力、生产能力、组织管理体制和决策水平等内容。

3.要注重理顺集团的内部关系。集团内部有三个基本关系必须理顺:一是资产关系。集团是以资产为主要联系纽带,由多个企业而形成的具有母子公司特征的企业群体。因此,集团公司与其成员企业,即母公司与子公司、子公司与孙公司之间必须有产权联系纽带,有参股、控股关系。二是人事关系。母公司对子公司、子公司对孙公司有权根据其股权的多少委派董事长或董事,以及其他高层管理人员。三是财务关系。规范的企业集团,应该合并报表,合并纳税,母公司应该掌握投资权。

4.要注重加强企业集团内部管理。推行现代企业制度,就企业集团内部而言,最重要的内容是推行科学化管理,要努力提高企业经营管理者和全体员工的素质,实施管理创新,促进企业的各项管理工作规范化,以适应市场经济条件下企业发展的需要,企业的经营决策要努力做到科学化。在企业集团发展过程中,还应正确处理资本经营和产品经营的关系。产品经营是企业集团发展的基础,企业只有做好产品经营,才具有竞争能力,才有进行资本经营的可能,产品经营是资本经营的前提。

基金项目:黑龙江省教育厅高职高专院校科学技术研究项目《发展企业集团与振兴黑龙江经济的研究》的阶段性成果(1525031)

参考文献:

[1]王春峰,周敏,房振明. 资本结构和公司绩效互动影响实证研究: 基于随机前沿方法的分析[J] .山西财经大学学报, 2008, 30(4): 77-83.

[2]温美荣,杨槐. 试析新兴市场中企业集团的优势[J].行政论坛,2001,(5).

[3]卢凤娟. 对黑龙江企业集团内部会计控制的建议[J].商业经济,2007,(2).

(编辑/丹桔)