新形势下企业实施品牌战略的实证研究

顾　超

中图分类号:F237 文献标识码:A

内容摘要:在各国均大力倡导知识产权核心竞争力的形势之下,企业要取得骄人的业绩,往往和知识产权战略的运筹帷幄休戚相关。美国思科公司(CISCO)是“2008年全球品牌百强”第17名,因此,本文将其作为研究对象,重点讨论其知识产权战略中的品牌战略。

关键词:思科 品牌战略 品牌 商标

美国思科公司(CISCO),身为全球领先的互联网解决方案供应商。笔者认为,CISCO之所以能取得如此业绩,与其内部知识产权战略之运筹帷幄休戚相关。因此,本文将研究重点置于其识产权战略中的“品牌战略”。

转变之时代性

长久以来思科一直致力于网络设备领域,在个人消费者市场领域中的知名度、影响力则远远不够。于是,2006年10月,其改变了自己的LOGO,将LOGO中旧金山金门大桥的图象改成几根简单的线条,软化了原本太过科技感的品牌形象;同时,又把公司名字CiscoSystem改成Cisco,表明了其不再只是网络设备制造商的决心。思科此举是要通过更换LOGO,用新的理念来塑造、诠释自己新的品牌形象,扩大品牌在个人消费者中的知名度,培养思科品牌的亲和力。这种改变可以说是兼顾了企业用户和个人用户的口味。

正如其总裁钱伯斯2007年4月6日,在美国拉斯维加斯威尼斯酒店举行的思科全球合作伙伴峰会上点着阿尔卡特-朗讯和3Com等竞争对手的名字所做的自豪表态,“我们的成功,是因为我们能看见市场的重大转变!如果现在不及时改变,你就只有等麻烦临头时被迫改变。他们(指竞争对手)就是因为这样才落在思科之后”。“思科要从网络设备公司变成以消费者、以服务为中心的公司”。未来思科不再只做网络设备,还将涉足消费性电子产品。思科也不再把产品主力锁定金字塔顶层的大型企业,它将走下金字塔,拥抱中小企业与一般消费者,并将产品从硬件扩大至软件。

布局之全球性

当众多跨国企业纷纷选择将生产和服务外包给亚洲国家时,思科却跳脱了成本节约的框架,宣布在印度建立大型研发中心,以实施全球化的品牌战略。思科首席全球化官威姆•艾尔富兰克指出,成本差异化能够为思科带来额外的收益,但已不是推动企业向前发展的主要力量。“思科必须跳脱框架,重新思考”,艾尔富兰克在接受《Instead Knowledge》杂志采访时谈到,“思科必须要在本质上有所改变”。 思科计划将公共业务部门设在新加坡,将制造中心建在上海和芝加哥,并将财务部门设于伦敦、纽约和迪拜。并且,为了使集团上下更好地适应全球化战略所带来的改变,思科还将原本集中于管理层的决策权进行了层层下放,尽管这意味着完全脱离思科一直以来实行的“指挥—控制”模式。“这就好比是60 年前”,艾尔富兰克谈到,“既然公司将员工外派出去,就必须绝对地相信他们。现在有很多企业仍然采取传统的‘指挥—控制模式,但是对思科来说,权力下放与团队协作已是当务之急,刻不容缓”。

另外,在2007年,YouTube网站上有消息称,钱伯斯在和欧洲媒体举行的圆桌会议上宣布了“将取消Linksys品牌,改用思科商标”这一决定。他表示,“Linksys已经成为思科品牌,我们保持Linksys品牌的理由是因为在美国的消费者中Linksys有很好的知名度,甚至比思科更好。但在全球市场,Linksys品牌不及思科,获得了较少的品牌优势”。

诉讼之差异性

诉讼对象的不同,思科的诉讼策略可谓大相径庭。对于知名企业,思科公司的诉讼策略是积极的和解,诉讼的目的不仅仅在于维权,更多的将其视为商业谈判的筹码,以寻求双方合作。例如,思科公司与IT巨头苹果公司的iPhome商标之争。

思科公司和苹果公司的诉讼源于“iPhone”商标的使用。iPhone商标最初由Infogear科技公司注册,思科于2000年收购了Infogear,从而获得了iPhone商标的所有权。2006年12月,思科旗下的Linksys部门将iPhone商标投入使用,推出了一款名为iPhone互联网电话;而在2007年1月,苹果公司也推出了名为iPhone的GSM手机。2007 年1 月,思科公司正式宣布,其已将苹果公司告上美国联邦法院,指控苹果公司新推出的iPhone手机侵犯了其商标权。历经数周的对峙,于2007年2月,思科和苹果宣布就iPhone商标官司达成和解。根据双方公布的一份联合声明,思科和苹果在全球范围内皆可在各自的产品上任意使用该商标,此外双方将会在网络安全、消费者和商用通信领域展开合作,从而赋予双方产品更好的兼容性。

值得注意的是,关于此次诉讼,思科的目的绝对不是想让苹果放弃iPhone。正如思科首席执行官钱伯斯所说:“iPhone是我们的商标,我们可以向苹果授权,我们的要求是苹果尊重我们的商标和知识产权,我们只希望苹果手机能够与思科产品兼容”。笔者认为,商标原本属于思科,胜诉的机会应会更大一些,而思科之所以努力寻求和解,正是利益考量的结果。由于苹果公司iPod-iTunes大获成功,无论是微软、索尼,至今还没有哪一家企业的同类产品和服务可以与iPod-iTunes比肩。据In-Stat市场研究公司预计,全球网络音乐市场将从2005年的15亿美元规模迅速增长到2010年的107亿美元。思科这么做的目的只有一个,就是既然找不到其他的产品和服务来跟苹果唱对台戏,那么它就想打破苹果一贯的“独家”政策,跟着苹果iPhone一起获利。

而对于无名企业,思科公司的诉讼策略则简单的多,只及于诉讼的本质——维权而已。比如,2008年3月,美国思科公司以深圳某公司及其法定代表人王某对其进行了商标侵权,分别将深圳该公司和王某告上福田区法院。当法官当庭进行调解时,大不同于对于知名企业的诉讼策略,思科公司代表竟然表示美国思科公司管理层对我国的调解制度缺乏了解和信任,要求法院直接依法判决,致使当庭调解工作难以继续。休庭后,法官多次与当事人电话沟通,两被告承认其存在侵权行为,思科公司才终于同意进行调解。最终当事人双方达成了调解协议:两被告书面向原告赔礼道歉,承诺不再侵犯原告知识产权,在被告深圳某公司经营的网站上连续15日发布中英文版致歉声明,同时向原告赔偿损失20万元。

并购之专业性

众所周知,如今思科已经成为高科技领域中成功实施并购的一个样板,并被授予“并购发动机”的美誉,于是,在品牌战略上,思科屡屡通过成功并购获得商标所有权,前文所提及的“iPhone”便是一例。

笔者认为,思科并购的成功,主要取决于思科对待并购的专业性。思科有一个部门专门做与并购有关的工作,在思科公司,合并进来公司的第一天,所有系统都变成了思科的系统,并且有专门的人员来帮助新员工融入公司。可以说,购并融合的过程都非常顺利。首先,在选择并购的公司时,思科除了追求技术的补充(即选择创新型企业),同时强调文化的吻合。其次,思科很注重人员的整合,留住人才。其并购进来的公司高管,有70%的人现在依然还在新公司里就职。

保护之周全性

为了更好地保护自身品牌,思科公司在其网站上专门开辟了品牌保护一栏 ,至于其功用,笔者尝试总结如下:

首先,思科公司依靠自己的渠道合作伙伴,部署经销本公司90%以上的商业和企业产品,致力于为购买其产品的客户提供最佳的体验。思科认为,让客户通过思科的认证渠道购买产品是帮助确保客户获得高品质、真正思科产品的最好方式。为此,该网站将提供一些指导方针,改善提高其合作伙伴对于灰色市场设备和第三方部件的经验和认识,以有助于为双方的客户提供最高品质的思科产品、解决方案和服务。其次,思科公司严肃对待保护公司的品牌和质量声誉等事宜。如果任何人怀疑有任何侵犯思科公司知识产权的情况,均可以通过这个栏目通知他们。再次,该栏目的“品牌保护案例”中为公众罗列了近年思科商标侵权的案件,以供查阅。

参考文献:

1.王强.思科公司战略管理研究[D].硕士学位论文,西南交通大学,2006

2.廖勤.企业并购动因、效应和整合比较研究—以思科、联想为例[D].硕士学位论文,苏州大学,2006

3.徐马陵.追求卓越永无止境—Randy Pond谈思科公司业务转型[J].信息化人物,2007