如何建立全面预算管理体系

邓嫦志 曹恩花

摘要:全面预算是一种管理工具,也是一套系统的管理方法和管理机制。它对于规范公司的行为、提高公司的整体管理水平有着不可替代的作用。全面预算的编制、执行、控制与调整涉及公司的所有部门及主要人员,包括公司所有的业务部门与职能部门。

关键词:全面预算;预算管理;管理体系

全面预算管理是企业加强集权管理,实现集团公司对下属子公司内部控制的重要手段。全面预算管理实质上是完善法人治理结构的客观要求和具体体现,是现代财务管理的重要标志。企业集团本身是一个法人联合体,作为集团公司总部的母公司与作为集团成员的子公司,在法律上是平等的,但在管理上存在从属关系,母公司凭借资本实力或者综合能力控制下属子公司。因此,保持集团总部对下属子公司的财务控制力是不可缺的。从国内外的实践经验看,保持总部对下属子公司的控制力,关健在于要将总部构建为整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心,并使这些中心围绕公司整体战略发挥积极作用。全面预算管理系统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。全面预算管理作为一项科学的控制行为,将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。因此研究、探讨和建立适合企业集团化管理需要的全面预算管理体系,是企业管理创新的需要,也是推进企业集团化财务管理新体制的重要里程。

设置明确的预算目标,建立科学的预算控制定额集团必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括:销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合集团发展战略规划、年度经营行动规划和各预算单位的实际。在此基础上,采取倒推成本费用的财务管理方法,倒推出各种成本、费用和资金占用。对于材料的消耗、各种成本的支出、资金占用、费用指标都要建立科学合理的预算控制定额和标准。根据成本费用的特点,应该建立两种预算控制标准,一类是定额的,已经建立不得随意改动,如差旅费、电话费、办公费等都要有标准,有明确的总量定额,定额已经确定预算期内是不变动的;另一类标准是单位定额,如材料消耗定额、工时定额、各类资金占用定额、业务部门的佣金和招待费单位定额等,要与业务量挂钩,随着业务量的增减而等比例增减。

建立预算管理和运营组织建立预算管理和运营的三级组织:

1 预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会,负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员、集团总监以上人员和产业集团副总以上人员组成,对董事会负责。各产业集团设置各产业集团的预算管理委员会。

2 预算管理办公室。在预算管理委员会的领导下工作,并向预算管理委员会报告工作,属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。主任由分管财务的副总兼任,集团财务管理部财务总监兼任执行主任,集团各部门和各产业集团作为成员单位。同时各产业集团也要设立预算管理办公室。

3 各部门的预算管理网络体系。各总公司要成立本公司的预算管理委员会和预算管理办公室,各分公司建立预算工作小组,负责本单位预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告;同时要求各基层部门设置预算管理专员,负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。

划分预算责任单位把集团及其所属的各部门、子分公司、子分公司各部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。首先把各分公司划分为利润中心,把项目部划分为成本费用中心,把集团公司和产业集团公司划分为投资和费用中心;然后再对上述各预算责任中心的内部部门进行细分,划分为若干利润、成本费用、资金中心和投资中心。

建立预算指标体系预算体系是若干有机联系的预算指标(项目)群体,它具体包括:销售预算;材料采购预算;生产预算;销售成本预算;附加值预算;期末库存预算;应收帐款预算;应付账款预算;费用预算;现金收入预算;现金支出预算;资本预算;现金(流量)收支总预算;预计损益表;预计资产负债表。

建立预算控制台账和预算责任会计账套财务部门在账务设计和改造中,要以预算管理为核心设置账务,要服从于预算管理,每月要提供各部门预算执行完成情况的数据,作为考核和分析的依据,要通过建立和实行预算责任会计账套的方法定期提供预算执行数据;同时要求各预算责任中心要建立预算台账,进行自我控制,月末要和财务对账。

建立分析制度各预算责任部门每月要对预算执行情况进行认真分析,每月对预算差异进行认真分析,找出原因,提出解决方案,报预算管理办公室进行汇总和总体分析,形成综合分析报告,报预算管理委员会。预算分析要逐层进行,从最基层的预算责任中心即分公司的各个部门开始分析,然后是分公司层面的,再是产业集团层面的,最后是集团层面的分析,将分析结果逐级上报,作为预算例会的主要报告资料。形成从下到上的规范的预算执行分析报告制度。

建立预算例会制度各预算责任部门要每月召开一次预算分析检讨会议,各级预算责任中心要根据预算分析的情况,每月定期召开预算例会。召开顺序如下:分公司各预算责任中心,即各部门先组织本部门全部人员参加——然后是分公司层面的组织各预算责任中心负责人参加——再是产业集团层面的组织产业集团各部门、分公司经理、财务经理参加——最后是集团层面的组织集团各部门、产业集团副总以上的人员和财务负责人参加。

建立预算调节机制预算不是一成不变的,会因环境、时间等因素的变化而发生变化。因此必须对预算进行及时调整。但这种调整不是随意的,要建立一种规范的调节机制。包括预算追加、追减的动因、时间、权限、原则、程序、方法等。追加和追减必须有相应的“可行性计划书”,充分论证预算调整的原因,并经过各级预算组织的评估。预算调整一般分为预算事项的应急调整和季度调整,应急事项是指不及时进行调整就会影响生产和经营,一般是每月调整一次,但这种调整不是经常的,有严格的标准;季度调整是对重大事项的调整。

随着我国企业产权结构的变化,企业中出现了多元化的分散投资者群体,所有权与经营权的分离成为趋势与必然。这时的投资者不仅关注企业当前的经营成果,而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润,而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额,而且关注利润的质量。为了满足投资者的需求,经营者对企业的控制和规划当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算),并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。因此,推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的一种选择。