捷安特 对“代工王”说不

纪　亮　冯翀翀

开栏语:自本期开始,《中外管理》与台湾三略公关合作推出全新的“台诠道”栏目,以期通过对在大陆台企的深入采访,以及与台湾企业高层管理者的直接对话,诠释对岸的台湾企业和台商这样一个特殊群体,在企业管理上的独到之处。这对于亟需国际化成功榜样的大陆企业,和促进两岸华人企业互通有无、联袂崛起,意义显而易见。

已经75岁高龄的巨大机械掌门人刘金标,用了近40年的时间,成功地寻找到了一条代工与品牌并存、以品牌为

主的道路,并藉此坐上了世界第一自行车厂商的宝座。

时至今日,已经没有人质疑捷安特在自行车行业中的巨无霸地位。

2008年金融危机肆虐下的数据最能说明问题。虽然受到原材料价格的上涨和汇率波动,但捷安特母公司巨大机械的财务表现,却仍然远远超出了预期:2008年5月营收11.65亿新台币,较上年同期增长84.65%;累计前5月集团合并营收为161.73亿新台币,较上年同期130.89亿元成长23.56%。在金融海啸的冲击下,有多少企业可以拿出这样的成绩单?

而谁又能想到,这家成立于1972年的自行车厂,最初注册资金只有不足400万台币?员工只有38人?

与很多台湾企业类似,捷安特同样起家于代工。但与众不同的是,今年已经75岁高龄的巨大机械掌门人刘金标,用了近40年的时间,成功地寻找到了一条代工与品牌的并存之路,并藉此坐上了世界第一自行车厂商的宝座。

“不成功,便成仁!”

“当时董事长说过一句话:不成功,便成仁!”北京台资企业协会会长林清发向《中外管理》回忆道。林1995年在北京创建了商贸公司,成为捷安特在国内最大的代理商及北京捷安特总经理。

据林清发介绍,刘金标是在年过50后,才开始形成并内化他个人对品牌的认识和理解。23年前,以自行车OEM生产起家的刘金标,在意识到代工的风险之后,转而下重注培育自有品牌“捷安特(Giant)”。这意味着他也改变了埋头工厂的做法,而踏入了品牌的领地。当时的巨大集团,主要收入来自于对于美国一个高端品牌的代工,而创立捷安特品牌,最直接的风险就来自于自己的OEM客户——角色转变之后,刘金标面临随时可能失去订单的危险。

“当时的代工状况完全没有问题。所以当董事长在内部会议上表示要到欧洲打品牌的时候,所有人都认为他疯了。”林清发如是说。

“面对这样一个重大的变革,我的做法是:让全公司上下都知道这个决定,而且一定要快速且成功。否则努力半天,失去时效,全部枉然。从那一刻起,捷安特整个企业文化要翻转过来,以前是制造业的心态,现在加强行销(即大陆的“营销”),变成以服务为导向的经营方式。”再回忆起当年的决定,刘金标感慨颇多,“我想强调,只要想永续经营,就必须转型,不能一直死守代工制造;死守只会令经营陷入困境,应该转型为具有坚强制造实力的行销公司。”

1986年,巨大在荷兰建立捷安特欧洲销售公司,开始品牌国际化。这是台湾本土品牌最早的国际化尝试。而这也意味着,从此刘金标迈出了打造自主品牌的第一步。

林清发对《中外管理》表示:OEM业务越来越多,企业就越来越提心吊胆。因为担心有一天客户生变,把订单抽走,就会变成竹篮打水一场空。另外一方面,OEM是没有自主权的,在定价上完全受制于人。“20年前,我们只是有一个很卑微的希望,就是希望自己生产的自行车上,能贴上捷安特的标志。但在OEM时代,那几乎是一个梦。”

事实为刘金标的远见做了最好的诠释。仅2007年,巨大营业额就超过10亿美金,其中70%的收入来自自有品牌“捷安特”的销售,30%的收入来自OEM业务。单从营业额来看,捷安特已经成为全球第一的自行车品牌。

别把自己逼进死胡同

作为台湾企业家的佼佼者,刘金标用破釜沉舟的决心成就了今天的捷安特,也为仍然在初级代工阶段苦苦挣扎的中国制造业指明了道路。

“中国已经很快变成了世界工厂,衍生出来的诸如生产过剩、能耗过大等问题日益严重,这些问题不想办法解决,低端的代工制造没有未来。”刘金标这样告诫中国制造业。

OEM的弊端绝非只有捷安特一家企业能够认识到,可缘何中国制造业始终陷入其中无法自拔?实力不足或条件不成熟显然只能是借口,比照一下只有400万台币、38名员工的刘金标,中国的代工企业早已达到了动辄几千人、过亿营业额的水平。

刘金标很形象地对OEM做了一个比喻:OEM的经营过程,可形容为吃方便面,就是能很快地存活。可是总吃方便面,肯定有害健康。更何况,这等同于将自己的生命线交到了客户手中,一旦出现问题,就把自己挤进了死胡同。

OEM代工的宿命是进入刀片(微利)时代,客户寻找更便宜的供应来源势所必然,不存在所谓的“永远的客户”。OEM的品牌客户,会设立他们自己的公司,目的是掌控原物料的价格及厂家的原料来源。厂家直接跟供应厂商谈价格是毫无力量的,一切都已被OEM的客户掌握着。在这种环境下,厂家只能继续砍低价抢单。

转型要有勇有谋

众所周知,许多著名的台湾企业都由代工起家,无论是在IT行业叱咤风云的华硕、宏基,还是专心打造工业品牌的鸿海,包括今天已经功成名就的捷安特。由OEM到自主品牌的转变,台湾企业走的似乎尤为轻车熟路。

对此,林清发毫无保留地向《中外管理》介绍了捷安特的经验:要成立一家全新的公司,规模不宜大,先学习如何经营品牌——这与制造OEM经营完全是两回事,所有的理念、价值观都需要彻底转变。在新公司的基础上,保证拥有独特的创新产品和顺畅的品牌通路,从区域性市场做起,再扩及到全球。

但刘金标不是没有碰到过问题,在转型之初,自己最大的订单客户,见曾经为自己马首是瞻的刘金标开始向品牌进军、转变成自己的竞争对手,立即对巨大机械进行了“封杀”——撤单,这对于OEM企业而言,无异于灭顶之灾。

此时的刘金标可谓“内外交困”,同时面对着对转型做品牌不解的股东和企业管理层的问责与外来订单丢失的经营困境,压力可想而知。逼上梁山的刘金标被彻底切断了后路。丧失了曾经赖以生存的客户订单,他手中只剩下了捷安特这一张牌。

几乎所有希望拥有自主品牌的OEM企业都有这样的担忧:这种孤注一掷的办法,实际上是将企业推上了独木桥。万一有什么闪失,怎么办?

“任何一条小鱼在成长过程中,都要面临来自猎食者、寒流甚至同类的生命威胁,但是只要能够熬过去,就可以长成大鱼,站到生物链的最顶端。”林清发向《中外管理》表示。之所以刘金标有这样的魄力和信心,主要是基于巨大集团之前多年的积累。“一方面我们将曾经无暇顾及的小订单全都接下来,以最大可能地弥补丧失大客户的损失,另一方面,根据欧洲市场的需求,进行产品改造和技术升级。”

明确的思路让刘金标很快从困境中走了出来。在林清发看来,品牌创立之初,OEM的小额订单,为捷安特保住了生机——即便品牌创立出现问题,也不至于血本无归;而技术升级和产品改造,让捷安特的产品变得“与众不同”——用刘金标的话讲,就是“当我们独一无二的时候,我们的品牌就具有了竞争力,任何危机都能度过!”

中国制造业这些年,并非没有做过这样的尝试,关于OEM的弊端已被商学院的教科书诟病得一无是处。但作为实践者,最让中国企业难以舍弃的,是已经在代工领域取得的成绩和形成的惯性。但后危机时代后的中国,正面临着多重调整,倘若不抓住这样一个难得的机会,被眼前的得失所牵绊,失去的将肯定不仅仅是一两份订单。

不可否认,代工成就了捷安特初期的成功,并且每年继续为企业创造着近30%的营业收入。但捷安特这样一个世界级品牌,却是刘金标居安思危、离弃对OEM的依赖后打造出来的。这种有魄力却不偏激的管理实践,正是现今很多中国企业所缺少的。管理

责任编辑:化 石