七力构建渠道竞争优势

李政权

入刊理由:

营销不仅仅表现在手段上,营销其实也是学问。营销专家从构筑优势渠道入手,从优势渠道拥有七项主要的竞争能力入手进行分析,来检测自己已开发或准备开发的渠道,从而在市场中立足并发展。

所谓优势,这当然是和对手比的,其核心就是竞争力。所谓优势渠道,指的是相对对手更具竞争力的渠道。

我们又如何才能构筑起自己的优势渠道呢?靠大?靠规模?在很早以前就已经告诉我们一个道理:仅靠大与规模,是造就不了渠道的竞争力的。而在我看来,渠道的规模甚至不能进入渠道优势核心因素的行列。

现在,不妨让我们来推开渠道竞争力的大门,看看它主要包括了一些什么样的东西。

如下图所示,优势渠道应该具备七项能力,或者说应该拥有七项主要的竞争能力。自己在七项能力中的综合评价越高,就说明我们的渠道竞争能力越强,优势性特征越明显。

下面,就让我们对这七项能力有个大致的认识。

一、适应能力。

曾经有一个做茶的企业,认为在书店看书、买书的人是自己的重度消费人群,所以就开发了新华书店这个渠道。但结果呢?它的醒目茶一个月都没卖出几袋。

原因何在?买醒目茶应该去热热闹闹的超市、专卖店,而不是讲究安静与秩序、求文化与知识的书店。这就是这个醒目茶在书店失败的一个主要原因。

显然,我们这里谈的是,渠道应该与自己的产品特征、主力消费人群的消费习惯及行为相适应的问题。但是,渠道要适应的并不仅仅是这些,它同样还需要与自己所难以调度及使用的渠道运做资源及能力相适应。

请注意是“难以调度及使用的”,为什么这样说呢?因为,象人力资源、销售技能等等这些东西,都是可以调度、可以整合的,但这些因素应该是与自己的渠道战略主动相适应,也就是说,专业销售人手不够,我们现在就可以去找,而不是让渠道去适应它们。

二、畅通能力。

假如我们的产品就是压在经销商的仓库流通不下去,假如我们等了三个月时间,经销商将目标网点的铺货率也仅仅做到了百分之二十几,我们的渠道有竞争力吗?没有!

假如我们发出去了500万的货,但三个月的总回款也不过200多万元,我们的渠道有竞争力吗?没有!

假如对手又搞了什么活动,消费市场又发生了什么新的变化等等这些东西,都得不到及时而真实的反馈,我们的渠道有竞争力吗?没有。

很明显,这里主要谈的是物流、资金流、信息流的畅通。不过,同样明显的是,渠道的畅通能力,还和经销商网络的健全程度、品牌力的强弱、拉销力度的大小及效果的好坏等等,有着密切的关系。

三、效率贡献能力。

这里更多强调的是产出的问题。

假如我们能够卖货的网点,因为没人维护和补货,而没有货卖,不能卖货的网点,却浪费了我们太多的人力、物力、才力,我们的渠道就缺乏效率;假如我们开发了新渠道,而在用尽各种办法之后,也无法将新渠道做起来,这新渠道也是缺乏效率的。

事实上,渠道就象高速公路,要效率高,就不能遇上车祸、路的塌陷和路边山体的滑坡,也就是说,渠道系统的效率,是受到各个渠道环节,甚至是各个销售网点的效率高低的制约的。

这告诉我们,要做好面上的工作,就需要从点上的、线上的工作找到突破。

四、控制能力。

控制?在渠道管理大有向渠道服务转变的趋势下,现在连谈管理都困难,怎么能奢谈控制?

可是,渠道控制力又强调的是什么呢?主要有三点:一执行、二规范、三稳定!

我们不妨试想:自己咬紧牙关,好不容易凑齐一点费用,费尽心力推行一场宣传、促销活动,到后来,宣传促销活动不但得不到有效的执行,费用还被经销商侵吞;我们对昨天的窜货还没处理好,今天又出现了低价抛销;前天才开掉一家经销商,明天又要开掉这家经销商,重新再找经销商接手市场……时常出现这些问题的渠道,有控制力吗?有竞争力吗?没有!

五、反应能力。

我们和任何经销商打交道,都会在事先划出一个圈圈,比如什么事能做,什么事不能做;什么事可以支持,什么事不会支持等等。只要经销商不跳出这个圈子,它们想在里面怎么跳,就可以怎么跳,只要跳好就行了。

这强调的是什么呢?

它强调的是经销商在工作中想办法,而非是在政策上动脑筋的能力;它强调的是经销商的市场运做及管理能力;它强调的是经销商基于对自己产品及品牌认同度、重视程度上的积极态度与责任感。

比如,在我们产品的研发过程中,经销商能向我们提供更多来自一线的信息;在我们的市场部搞出一个并不适合某个区域市场的促销活动的时候,经销商能够结合当地消费市场及竞争态势的具体情况,将这个活动改良成更有效果的活动来执行。

这些显然都是好事。从这个角度来说,我们和经销商的合作,并不仅仅是互补资源,还在互补市场智慧及实操能力。

六、成长能力。

2005年,将进场门槛高的国美、苏宁等连锁大卖场凉在一边的日本先锋公司,在中国家电市场遭遇了重大挫折。

为什么?因为先锋公司寄予厚望的CAV音响公司旗下遍及全国各级市场的1000多家连锁专卖店,用了半年多的时间,也没有将其购入的1000多台先锋品牌的等离子电视机卖出去多少。

这背后隐藏的主要问题又是什么呢?消费者买电视的主流渠道是国美、苏宁、永乐等家电连锁卖场;CAV音响公司的1000多家连锁专卖店,在消费者心目中长期形成的印象是:只卖CAV音响;同样要命的是这个渠道还缺乏必须的消费引导和培育。

显然,一个在目前仅仅适合当做补缺的辅助渠道,被拔高到高端等离子电视机的主渠道的位置上,是缺乏成长力的。

除此之外,有些由于消费行为的变迁和某些渠道的发展,而逐渐弱小的渠道,也是缺乏成长力的。比如,批发商环节就是这样的一个例子。

当然,渠道的成长能力并不仅仅指的是某种类型或某个环节的渠道,具体到某一个具体的经销商、终端商,也是存在成长空间的大小的问题的。

七、融资能力。

渠道存在的主要目的就是走货赚钱,当然具备融资能力。但是,我们要提醒自己,渠道并非仅仅依靠走货才存在融资能力,走货之外的融资方式及能力的大小,正是衡量渠道优势的另一重要因素。

在健力宝陷入困境的时候,其高层曾动用全国经销商的力量解决紧缺的资金问题;格力90%以上的销量来自国美等超级终端之外的自营渠道,但“自营渠道”仅仅依靠格力的力量是很难建立起来的,所以格力利用渠道的融资能力,和经销商共同投资成立合资公司与专卖店;泸州老窖在2006年年底,曾向旗下的8大经销商募集资金净额14509.5万元,其办法则是定向增发股票1228.4万股……

所有的这些事例,都在向我们说明这样一个道理:渠道的融资能力并非仅仅体现在销售回款、压货积压经销商资金等等上面,还有许多是可以挖掘的,而这种挖掘将会极大的增强自己与经销商的亲密关系,提高渠道合力与做战能力。

可是怎样挖掘呢?格力的合资建渠道及现款现货模式;泸州老窖将经销商向投资者转变的模式;娃哈哈的“联销体”及保证金模式等等,都是可以参考的方式。

在我们对优势渠道的七项能力有了大致的认识之后,现在,我们就可以试着用它们来检验自己已经开发或准备开发的渠道,看看自己渠道竞争力的高低,看看自己和对手的渠道差距主要来自什么地方,并为自己将渠道调整到更有竞争力的优势状态找到更具体的方向。

责任编辑:唐文华