要做先进，不做先烈

刘羡庭

九江银行于2008年初开始启动首家分行——吉安分行。根据与银监会的沟通，2009年至少要在南昌、抚州、武汉设立跨区域分行。本人认为九江银行能有今天的成绩，得益于银监会对中小银行机构准入政策的放开。它给城商行跨区域经营开辟了一条通道，但同时也亮出了发生重大案件、重大违规机构禁入的“红牌”。城商行要把握跨区域经营的机遇，但更要珍惜跨区域发展的机会。为此，九江银行对跨区域经营的分行提出“要做先进，不能成为先烈”的口号。

争做先进

城商行自诞生之日起，就深深地打上“地方性”的烙印，跨区域经营是城商行多年来的夙愿。一旦准许跨区域经营，尤其是成立了首家分行，对原有的人力资源制度、授信管理、财务管理等均提出较大的挑战。首家分行是跨区域经营的试验田，通过它的发展模式及成功经验，将成为日后设立分行的模版。为了保持首家分行的先进性，本人有几点体会：

进行充分授权。跨区域经营，城商行一定要发挥“机制灵活、效率高效”的优势，才能在异地生根发芽，才能充分展现活力。如何将城商行优势体现出来?本人认为要给予分行充分授权。

给予扶持政策。分行的建设有别于支行，总行直属支行可以依托总行资源，工作重心主要是做好营销工作，但分行不仅要履行授信管理、财务管理、人员管理等大量的管理性工作，还要与地方政府各职能部门进行协调和沟通。此外，作为跨省分行更是存在品牌影响力差、社会认知度底、金融产品单一等劣势，难以快速在当地市场中立足。因此，作为总行应在人力、物力、财力上给予分行大力支持，确保分行平稳运行。

进行科学定位。九江银行在吉安分行筹建初期的市场调查中发现，当地金融机构在金融服务上，偏好于大中企业和大项目，而对中小企业和个人客户的金融服务相对薄弱。因此，我们找准这个市场的空隙，确定“以支持中小企业、支持城市基础设施建设和支持城乡居民创业”作为分行的经营定位。由于定位准确、目标明晰、措施到位，使分行快速打开了市场局面。

健全考核机制。九江银行把建立科学的考核机制，作为在异地推动业务发展的持续动力。吉安分行根据当地的实际情况，对总行出台的客户经理、计财主管、柜员的考核办法进行合理的完善，使绩效考核贯穿到业务经营的各个领域和整个管理过程中，对员工业绩实行按周通报、按月排名、按季考核，充分提高了员工的主观能动性。

鼓励产品创新。分行的金融产品不是对总行产品的简单复制和移植，其一定要贴近当地市场进行新业务、新产品开发。吉安分行开业仅五个月的时间，不仅顺利地推进了个人联保贷款、“易得金”贷款、个人创业贷款等九江银行传统产品，而且结合当地经济和金融市场的实际情况，推出汽车合格证质押、钢材存货质押等新产品，开创了占安金融市场产品创新的先河。

避免成为先烈

银监会的“红牌”，时刻提醒着我们，要进行案件排查，防范违规事件，宁可发展慢一点，也不能出现重大案件和违规行为，不能成为跨区域经营的障碍。九江银行主要从以一会儿方面进行防范：

建立科学的用人机制。在业务流程优化以及总行对分支机构管控能力未到位的情况下，我们委任总行副行长兼任分行行长，这不仅便于市场营销，而且可以防范管理层的道德风险。同时，派遣业务骨干任分行授信审批部总经理，把握授信风险；并对分行计划财务部总经理、稽核风控专员实行委派制，直接对总行计划财务部、内控稽核部负责，加强对分行监督的独立性。

坚持内控先行原则。在分行筹建之初，确立了“业务发展内控先行”的经营原则，分行先后从业务营销、援信审批、计划财务、绩效考核、现金结算、内部营运等各个方面，建立了20多个管理制度和办法，使全行的各项业务经营活动纳入防范风险和依法合规的轨道。

建立动态排查机制。在城商行跨区域发展的征途中，九江银行建立案件风险排查长效机制，将案件风险排查工作纳入日常工作范畴，建立实行了高管层对分支机构案件风险排查包干制度、分支机构负责人每日排查操作风险制度、内控稽核专员对分支机构定期检查制度等，各项风险得到及时识别和跟踪，及时控制和化解。

(作者系九江银行董事长)