浅谈企业成本全程控制

方鲤荔

摘要：企业为了提高竞争力，应采取低成本战略，本文试通过价值链分析，探讨全过程成本控制的手段。

关键词：成本全过程控制价值链

成本发生在企业生产经营的全过程，项目的决策往往是先天性地决定了企业成本水平，也决定了企业的盈利高低。企业每个工作环节、每一个员工的行为都会影响企业向市场提供产品成本的高低。故企业在成本控制中必须坚持成本控制应贯穿企业生产经营全过程，这就称为全程控制。

企业全程成本控制反映在企业活动的各个环节。主要在供应采购、生产运作、市场销售、售后服务、新产品研发。

一、在供应采购这个环节可采用以下措施

(一)事前规划

1、帮助供应商找出降低自身成本的环节。以降低本企业的采购成本。

2、建立合格的供应商评选制度。

3、科学地编制物资采购计划，杜绝盲目采购的现象。

4、查询以往采购记录和当前市场行情。为选供应商，制定计划提供依据。

5、制定采购人员的回避制度。有效控制指定供应商的现象。

(二)事中执行

1、寻求两家以上产品质量合格的供应商来报价。

2、根据采购计划编制底价，对所需外购的材料寻求一个合理的价格。

3、要求供应商提供报价单或成本分析并进行分析。

4、运用议价技巧。把经过分析比较的数据作为议价的一个重要依据。

5、提供价格变动报告表。对需要变动的项目应做出一份完整的、细致的且正式的报告书。

6、选择价格适当的供应商签订合约。

7、通过价值链体系的向后移动，对供应商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。

8、材料入库前的挑选。保证所产出的产品在源头上就能有质量的保证。

(三)事后考核

1、长期合约应定有计价公式。对于长期合作达成共识的供应商，在市场相对稳定的情况下提供的材料计价应有一个固定的公式。

2、利用数量折扣和现金折扣，节约采购成本。

3、制作价格差异分析，建立价格资料档案。

二、其次在企业的生产环节，也是企业成本发生最多的—个环节

加强成本控制，企业必须建立、健全有关的基础性工作，以协助企业的财务人员对成本进行控制，并实施更为先进的作业成本管理、目标成本管理。可有以下措施：简化高成本价值活动的经营和运作；通过改造价值链，以消除某些产生成本的活动；简化产品设计，使产品的生产更具有经济性；投资于节约成本的技术升级，如自动化、计算机控制系统等方面；围绕棘手的成本因素进行革新，如对生产设备追加投资等。

(一)事前控制

1、计划指标分解法。将大指标分解为小指标。分解时，可以按单位、部门分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

2、预算法。用制定预算的办法来制定控制标准。

3、定额法。建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。

(二)事中控制

即在生产过程中对各种费用的控制。主要有以下几方面：

1、材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废；车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况。不符合要求不能开工生产；供应部门材料员要按规定的品种、规格、材料实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行；生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督衡量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，他要经常收集资料，分析对比，追踪原因。并向有关部门和人员提出改进措施。

2、工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整。奖金、津贴的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工，控制窝工、停工、加班加点等。车间劳资员(或定额员)对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

3、间接费用的日常控制。车间管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用预算进行控制，可采用费用开支手册、厂内费用券等形式来实行控制。各个部门、车间、班组，分别由企业指派有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，企业应委派专人负责控制和监督，使费用发生的执行者实行自我控制，还应当在责任制中加以规定，这样才能调动全体职工的积极性。使成本的日常控制有群众基础。

(三)事后控制

即及时纠正偏差。对于重大差异项目的纠正。可采用下列程序：

1、提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

2、讨论和决策。课题选定以后，企业应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案。然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

3、确定方案实施的方法、步骤及负责执行的具体部门和人员。

4、贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期目的。

三、最后在企业的营销环节中如何很好地控制成本也是很重要的

企业为增强市场竞争力。要了解最终消费者的购买支付能力，购买商的盈利水平，评估购买商价值链及其与企业价值链之间联系的合理性，采取战略改进行动。

(一)营销成本的事前控制

1、帮助购买商改善价值链，以节约其运营成本，降低最终消费者的购买成本。

2、从产品最终消费者的利益出发，调整购买商的盈利水平。

3、采用最经济的联系方式，以达成购买商价值链与企业价值链的合理对接。

4、考虑更换购买商，转向更具经济性的分销战略。以寻求最低的分销成本。

5、通过价值链体系的前向移动，对购买商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。

(二)营销成本的事中控制

最主要是针对营销人员费用的控制；及产成品资金占用，减少货运损失和及时回收货款。

(三)营销成本的事后控制

将各位营销人员的业绩和预算相比较，与往日业绩相比较。找出其中的差异，并进行分析。

四、对于售后服务现已成为各知名企业用于竞争的一种重要的手段

在售后服务这个环节中，人的因素占了很大部分。

(一)事前控制。首选要对负责这些业务的员工接受到非常到位的培训。包括技术上的和与用户沟通的能力及解决问题的能力。

(二)事中控制。售后环节很大程度上体现了一个企业的形象，人员要少而精。要求能为用户提供优质的服务。在最短的时间内为用户解决问题，节约企业的成本，为企业树立一个良好的形象。

(三)事后控制。这方面最主要是对用户的一些跟踪服务及客户回访工作。

五、新产品研发

新产品研发过程包括设计、试制、试销等过程。而研发成本就包含了以上一系列过程的费用。

(一)事前控制。主要是包含新产品的设计过程。要控制好以后产成品的成本，首先应该从产品设计成本着手。企业在编制设计成本的过程中，必须做好市场调查，了解用户购买力状况、市场需要量、产品流通渠道、原材料供应情况和同行业规格产品的成本价格情况等等。然后结合本企业新产品开发情况进行预测，预测新产品的销售量、销售价格、市场占有率和赢利情况，并结合产品设计成本，进行成本一功能分析，拟定多种方案进行优选，力求做到技术先进、工艺上可靠和经济上合理。

(二)事中控制。主要是新产品的试制过程。新产品试制成本是以设计成本为依托。在计算实际试制成本时，所发生的各种费用要一一列举，各填入研发计划成本控制单实际成本一栏，以和计划成本相比照。试制一次就要计算一次成本，以正确估量新产品成本。新产品通过鉴定后，定额成本将作为正式投产时控制成本的依据。

(三)事后控制。产品在正式投放市场之前要进行试销。通过试销。可以了解产品的使用效果和用户意见。试销有助于一项新产品能进一步打开市场、提高市场占有率。针对目标市场采取措施，改进产品质量、降低生产成本，为顾客真正实现新产品的物美价廉。

企业的成本全程控制是企业内部管理的一个很重要的部分。在当今这个竞争异常激烈社会中，企业要生存发展，要想在市场竞争中赚取超过平均水平的利润，从而形成自己的核心竞争力。低成本策略是一个有效的策略。因而做好成本的全程控制势在必行。在企业成本全程控制过程中，价值链分析能够全面了解企业价值活动对产品利润的贡献，有利于培育企业持续降低成本的能力。企业必须尽快转变成本控制观念，正确运用价值链分析来提升自身的成本管理水平，在竞争激烈的市场中谋求更大的发展空间。

参考文献：

[1]王芬芬《浅谈企业成本控制》《企业导报·上半月》2009年第2期