浅谈激励机制在人力资源管理中的促进作用

王国凤

摘要：人力资源是现代企业最重要的战略资源，激励机制是人力资源战略的重要内容。高效率的激励制度是企业人力资源管理的主要措施，激励机制的作用日渐显著。

关键词：人力资源管理激励机制作用

人力资源是企业发展的最关键的因素，激励是人力资源管理的重要内容。是人力资源开发的有效手段，激励运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素，如何运用好激励也就成为各个企业所面临的十分重要的问题。

一、对人力资源起促进作用的激励的分类

1、报酬激励。报酬激励是企业激励机制的核心，可以吸引、保留和激励企业所需的人力资源。一个完整的激励报酬体系，应充分考虑报酬的内部公平性和外部竞争性。建立一个报酬合理的结构将对调动员工的积极性有极其重要的作用。高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现。而福利则反映了企业对员工的长期承诺。深得人心的福利，比高薪更能有效的激励员工。为了最大程度的满足不同员工的差异性福利需要，可推行弹性的员工自助性福利计划，即允许员工在一定的范围和要求内，不同等级的员工以及不同工作绩效表现的员工可以选择不同等级的福利计划。这样不仅可以加强员工对自己福利计划的参与，使员工产生有权利和价值的感觉。

2、情感激励。情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素，领导者的情感感染力能够控制和影响下属的情感，形成激励。领导者要善于运用自己的情感去打动和征服下属的感情。同时，管理者应表现对员工的诚挚关心和热情，多从员工的角度来想问题，理解员工的需要。比如，在施工企业中，大多数一线员工都是从各地到一起。他们远离家人，更需要管理者的关心、认可与信任。基层管理者更要注意感情的投资，对员工要有深厚的感情，真心实意的关心和爱护自己的员工，增强员工对企业的凝聚力和向心力。

3、员工参与激励。如果一个单位领导者能够充分发扬民主，给予广大下属参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作和群众情绪，内部团结都能处于最佳状态。广大员工参与的程度越高，越有利于调动工作积极性。员工参与能使下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织的重大问题，可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而获得一种成就感。管理者应当为广大员工参与管理创造有利条件，充分发挥员工的主观能动性，调动员工的积极性。

4、荣誉激励。荣誉是贡献的象征，每一个员工都有一种强烈的荣誉感。满足员工的荣誉感，可以迸发出强大的能量。许多企业从员工这种特殊需求出发，通过给予员工各种荣誉，收到了调动员工积极性的最佳激励效果。员工被评为先进生产者，劳动模范，发给奖金，奖状，上光荣榜，可以满足员工的精神需要，从而激发出更大的工作热情。

5、职业培训激励。培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。对于员工来说，职业发展是人生大事，如果企业能够给予帮助和指导，并且帮助员工实现自己的理想，那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。

6、发展机会激励。除了报酬激励最见效外，还有发展机会的激励，对于在企业起核心作用的员工，有专业技术特长与技术绝招、能解决生产技术难题、开拓市场客户、技术革新能手级的能为企业带来巨大效益的专业技术人员，不妨给之提供循序渐进的提升机遇，好钢使在刀刃上，升职是有别于提薪的更见效的人力资源激励措施。位子这个激励措施，有时候与业绩挂钩，与高薪结合使用，将更起促进作用。

二、作用充分发挥的激励企业员工的措施

1、设计富有挑战性的工作

知识型员工希望自己的工作具有某种程度的挑战性。单调乏味的重复性劳动无法让知识型员工释放自己的知识能量和心理能量。他们很难满足于一般性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并极力追求完美的结果，并渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。因此，企业必须将自己的总体目标细化，在制定目标时要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在公司的重要性，才愿意在公司长期的干下去。

2、为员工提供培训和职业发展机会

在知识经济时代，人才的竞争更加激烈，企业要想获得竞争优势就必须能够吸引和留住优秀人才。然而，知识型员工较强的流动意愿又与此相悖，他们更重视自身的“终身就业能力”。基于此。首先应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。其次，技术培训是企业留人的关键，但培训不应仅局限于技术领域。今天的企业员工也希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训的范围，为员工们提供学习新知识、新技能的机会。诸如思维模式、团队合作、沟通技巧等方面的培训。

3、与业绩挂钩的薪酬系统

虽然金钱对于企业的员工来说不是最重要的激励要素，但今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相连的薪酬。最好的业绩、最突出的员工应得到最好的报酬。对于这一要求，企业具体可以采取系统评估策略。系统评估策略是指在绩效考核中不仅要考虑个人的工作绩效，还要考虑个人所在团队和部门的绩效。个人绩效评估结果受团队绩效的影响，以此来引导员工在团队或部门内要充分的信任和互助，在一定程度上可以克服员工担心激烈的竞争造成的保密情绪，从而更易于实现知识的共享。

4、给员工所有者身份

企业的员工往往希望能够得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有作出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。

5、上司与下属之间相互信任

企业的员工通常希望在他们信赖的上司手下工作。可信赖的管理者应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。知识型员工欣赏开放性领导人，事无大小均亲自决策的领导人在知识员工这里不受欢迎。他们希望管理者可以信任自己。让自己灵活地安排工作时间和地点，以此更好地平衡其个人生活和工作。

6、建设注重知识与知识共享的企业文化

文化产生归属感和向心力，对于知识员工来说，文化也是一种必需品。强大的优秀的企业文化可以让员工一次次焕发青春。在企业中，企业文化的首要内容就是尊重创新、尊重人才，只有受到相应地尊重的员工才会乐于贡献自己的知识。企业还要提倡知识共享的价值观，建立开放而又充满信任的工作环境，不断使知识型员工对知识创新有新的需求，鼓励知识共享和利用。

7、实行以人为本的个性化管理

企业的知识型员工具有较强的获取知识的能力和愿望，有较强的处理和应用知识的能力，这些能力提高了他们的主观能动性，因而他们不愿按常规处理日常事务，不愿受到规章制度的过多约束，在这种情况下，个性化管理成为一种必然的管理趋势，企业的管理人员，特别是HRM部门的主管应在充分考虑员工个性的基础上定期与其进行事业的评价与探讨。尊重并吸收他们的意见和建议，最大程度地激励员工完成知识的共享与创新，使他们能够在既定的组织目标和框架下，自主地完成任务。

三、结论

人力资源管理是否见效，效益是否高低，类似于“人推磨”，是让人发挥优势和最大潜力来增效，还是“磨洋工”。这值得企业研究。人的积极性、创造力是企业高效益、高效率的动力。“位子”、“票子”、“房子”都是激励机制的重要措施。企业管理的关键是人本管理，人的创造力和积极性，尤其是知识型员工的创造力和积极性，如何能动发挥出来，这一点对企业尤为重要。激励是管理的催化剂，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来。真正建立起适应企业特色和知识型员工需求的开放的激励体系，这样才能使企业在激烈的市场竞争中发展壮大，做大不是目的。做强才是根本。