“欧亚”掌门人曹和平

张冠宇

2009年8月17日，《全国国有企业党的建设工作会议》在北京召开，中央有关领导出席了会议。

在惜时如金的讨论中，一位相貌平和却字字千钧的发言者引起与会代表的格外关注：

“我认为，可以把社会主义的事业比喻成大树，树干是国家，根是人民，主要的枝叶就是国有企业。对枯枝败叶进行适时修剪是必要的，但是如果对合理生长、生态良好的部分也进行无限制的剪枝打叶，树就有可能因为失去枝叶的光合作用而减少能量，导致枯萎，有生命的树就会变成没生命的‘木”。

一番简单明了的言辞一语点破“国进”还是“民进”的焦点话题。长春欧亚集团股份有限公司董事长曹和平也由此再度引起同行和社会关注，人们探询的目光再次投向他曾经走出的一连串奇迹。

向以锐意进取、追求卓越著称的曹和平，带领他的团队在商海中已经整整搏击了25年，如今，他的名字，已经成为业界普遍认同的一种理念，一种机制，一种品牌，一种象征。

究竟是什么，似乎总能让曹和平领潮流之先、把幸运之脉、扣成功之门呢?

作为与他结识恰好也整达25年，并且一直关注、见证着他不平凡历程的朋友、媒体人，我总觉得，促使他创造成功奇迹的因素有很多，但其中最主要、最深层次的原因：一个是创新谋略，一个是人文情怀。

曹和平以他“蛇吞象”的勇力和气势，相继并购同行企业，使欧亚集团形成商贸三角带的经营格局；超力而行的股份制改造和欧亚商都、欧亚卖场的建立，更使欧亚集团如虎添翼

回想1984年的晚秋季节，当吉林团省委的同事说有一位很有想法、很有抱负的朋友很值得一见时，我心想，那该是个慷慨激昂、踌躇满志的人吧!

见面后，和平给我的第一印象是平和，话语不疾不缓，但思路清晰敏捷。

当时，年仅28岁的曹和平从长春市商业局调至长春市第四百货商店，即汽车厂百货商店任总经理。那时的“车百”，不但毫无生气，地点又偏隅长春市的西南“塞外”，所以曹和平的这一举动后来被媒体谑称为“曹君出塞”。然而，“出塞”容易，建业难啊，对于他能否以其并不魁伟的身躯撬动这计划经济遗留下来的烂摊子，我心里着实很是没底。

但在转过年来春意盎然的季节里，再去“车百”，已然是面貌一新：通过严格规章制度，强化内部管理，提高服务质量，改革分配形式……该店一跃成为“全国执行物价计量政策法规最佳单位”，由他创意实施的“满意工程60条”、“超三包售后服务”和“八不进进货原则”等跃然纸上，全面落实。所有这些，都使我对他很有点儿“士别三日，当刮目相看”的意思。

然而说实话，再怎么样，当时也就停留在“刮目相看”的阶段上，因为谁都明白：“新官上任三把火”，那头三脚，谁都得踢。

逐渐让我感觉到他“羽扇纶巾，英姿勃发”的，是后来一连串的出手不凡。

曹和平决意乘势而上，他认为，解决生存问题后，必须向外拓展经营领地和发展空间。为此，他以“蛇吞象”的勇力和气势，相继并购了长春市秋林公司和朝鲜族商店等商业企业。随之，他趁热打铁，运筹实施企业由商业边缘地带向中心地带拓展的近、中、远长期发展战略，即“三星战略”。

“三星战略”又分小三星、中三星、大三星。

小三星：在长春，以分布繁华中心地带的商贸企业做基地，以三足鼎立的经营布局拓展消费市场。

中三星：在国内，以吉林省为腹地，南托东南沿海，北靠中俄边贸，分别设立边贸窗口，实现国内中三星分布。

大三星：在国际，以绥芬河为龙头向俄罗斯扩展，以厦门为窗口向东南亚渗透，搭建“大三星”框架。

在这一长远科学战略指导下，从1988年开始，他大胆创新、小心求证、全面推进、不断完善，使欧亚集团基本形成了在长春、在国内，在国际，分别实现了经营上的“犄角之势”和“星罗棋布”，大大提升了企业的竞争能力和抗风险能力。

与曹和平性格的稳健内敛却具有穿透力一样，他看问题想问题提问题的方式虽然不像有些人那样跃跃欲试、咄咄逼人，但总是具有深谋远虑的气质和历久弥坚的锋芒。

真正弄出些响动，引来社会关注，让同行望其项背，也让我大跌眼镜的，是在1992年。

从创业到其时也算是历经“八年抗战”的曹和平，提出了一个让当时的人们难以想象、更难接受的大胆构想：

1992年2月长春市人大九届五次会议上，他出人意料地率先提出了将企业改为股份制的构想，并向大会提交了《关于在长春市商业企业进行股份制改组》的议案。此议案一出，立时引起轩然大波。要知道，那时小平同志的“南巡讲话”还未发表，敢吃螃蟹的人难免不遭非议。但是，颇具创新谋略的曹和平认为只有敢为天下先，才能主动把握战机，经过他的辗转努力与多方争取，终于得到长春市人大、市委、市政府的重视和支持。1992年3月，长春市政府正式批准汽车城百货大楼(欧亚集团的前身)为长春市第一家股份制改组企业；同年12月6日，公司股票在上海证券交易所挂牌交易，从此一举跻身于吉林省大型企业集团之中。

难能可贵的是，具有超前意识的曹和平并没因开局的胜利自我陶醉，他认为：股份制改造仅仅是建立现代企业制度万里长征的第一步，如果不进行深层次内部机制改革，至多是个有名无实的“翻牌公司”。为此，他严格按照公司法，建立了一整套监督管理机制，亲自主持制定、修订了以《公司章程》为核心的公司治理准则，从制度上保证公司行为的规范化并使之跃上新台阶。

在资本运营中，曹和平还把握了三个原则，坚持了三条做法，成功迈出了三大步。

三条原则是：量力而行、尽力而行、超力而行。

量力而行：不把战略目标拿到阶段来完成，而是将战略性目标分解，将阶段性目标具体化，保证资本运营。

尽力而行：知己知彼、心中有数，实现资产再扩张，存量盘活，结构优化，使企业走上规模发展之路。

超力而行：在有明确战略目标的需求下，为长远发展而融资，为后续发展而投入。面对机遇，超越发展，争取更大胜利。

三条做法是：努力实现优势互补，让1+1>2；努力实现存优去劣，化劣为优；努力化解矛盾。使企业和社会双受益。

由于遵循了三项原则，坚持了三条做法，欧亚集团在资本运作上成功地迈出了三大步。

曹和平对市场走势的远见卓识，还体现在他怀有更大的一个“发展市场梦”，这就是欧亚集团在资本运作上成功地迈出的三大步。

第一步：同业并购一一延长主业半径；第二步：跨行业并购——打造联合舰队；第三步：建造欧亚卖场一一提升企业经营的市场层面。

为避免同一市场层面的过

度竞争，提升市场空间层面的竞争能力，1999年，欧亚集团兴建欧亚卖场，更新经营业态，提升经营层面，快速完成了资本升级和产业升级，开始由商品增长型向资本扩张型发展。

曹和平以其创新谋略和超凡的经营艺术，成功实现了企业从国有到股份制和资本运营的战略化转变，终使欧亚集团这艘“航空母舰”在波涛起伏的商海中披风斩浪，奋勇向前。

“三、二、一”主张，体现他的“以和为纲”：“五合”准则。体现他的“以诚安身”；“种树”理论体现他的“以德立命”；“适度管理”，体现他的“以人为本”

辗转25年后的金秋时节，我从北京来到新搬迁不久的欧亚集团总部，正巧赶上曹和平风尘仆仆从外地考察新建的几家欧亚综超连锁店回来。老朋友见面，自然免不了增加几分热度，也平添几分感慨。想起当年创业时他那副略显清癯的面孔和如今布满额头的白发，我不禁有些心疼，但是，作为看到他如何把创业蓝图变成现实的见证人，我又由衷地为他感到欣慰与自豪：

根据“中三星”战略，目前欧亚的经营版图已经发展到全国的三省七市，三十家店，总营业面积达百万平方米。截止2008年底，企业总资产达27.75亿元，2008年实现销售额123.3亿元，实现利润1.77亿元，分别比1994年增长了1352倍，1009倍和802倍；2009年上半年公司实现销售67.89亿元，比去年同比又上涨15％，并摘得沪深两市50多家上市公司“持续增长能力最强公司”、连续9年分红的桂冠，尤其让我特别关注是，企业发展到现在，仅提供就业岗位就达十万余个，间接安排就业几十万人。

在这难得的相对安静时间里，我问：“这样多的“家业”，这么大的盘子，你靠什么去凝聚人心?”

“以和为纲，以诚安身，以德立命、以人为本”。

话语平和，其中却蕴涵着显而易见的能量与坚定。

这让人想起他在力推国有企业变为股份制时，同时提出的“三、二、一”主张，“三个不变”：企业的社会主义性质不变，职工的主人翁地位不变，职工的民主权利不变；“二会并存”：股东大会和职工代表大会两会并存；“工会主席不是一票”，得到了国家和省市领导的充分肯定，产生了良性的社会效应。

窗外艳阳高照，室内平和安静，对于我的提问，他回答的话语依然不疾不缓，却句句平实得让人心动：“其实对人，做事有两种方式，一种是种树，一种是种庄稼。种树，一年会积累一个年轮；种庄稼，就是一年一茬；如果种房子呢?那就彻底绝茬了。做商业也跟种树一样，要靠人，所以你得珍惜你的人力资源，要放水养鱼而不能竭泽而渔，然后通过这些既有忠诚度又具备专业能力的人材，再加上所积累的利税去给树浇水滋养，到头来企业自然就会枝繁叶茂，硕果累累。”

“话是这样说，但是中国自古就有‘慈不领兵的说法，况且每个人都有缺点、弱点，当这些因素影响到工作时，你又如何管理呢?”

显然，曹和平对我这样的提问并不意外：

“还是拿树做例子吧。在咱们北方，树到深秋叶子就凋零了，可是你能因为它此时的不完美就把它砍伐了吗?你砍伐了还能看到它春天绽放的美景吗?中国的农历分大年小年，一个人的工作状态也具有周期性。我们管理工作者的任务就是要把握这种规律性别让它跑偏，同时用制度去约束，用规定去规范，用使命去激励，用真情去感化。比如，一个人上班迟到了，是不管不问，是扣发全年奖金，还是实事求是地给予教育批评?这里就有个‘度的问题，所以我们提倡‘适度管理：一不小题大做，二不大题小作。我们推行的是‘合法经营，合格质量，合理价格，合情服务，合适管理的‘五合经营准则，正是由于你的管理和服务合情合理，所以才能取得积极良好的实效。

其实，绝大多数人都还是具有理性和感恩之心的。如果当头儿的行得端，走得正，把企业搞好，让大家有归属感，员工又怎能不对他自己的‘家尽心尽力呢?!”

我知道，曹和平说的不是空话，更不是套话，他说的是“欧亚”的实际做法与成功经验。谁都了解，兼并国有企业的一个最大难题就是人员安置问题。几年来，欧亚兼并和收购40多户困难企业，原有职工4000多人，曹和平没有将其看成包袱，而是作为办好企业的宝贵资源，此外还接纳安置社会上“4050”下岗职工近千人，为稳定社会大局做出了贡献。

对于企业的长期发展问题，曹和平特别强调了不能搞减员增效，而应该搞全员增效，这才算是硬功夫：“你把工人赶跑了，不单增加了社会压力，也是对企业自身的破坏，因为你破坏了企业的凝聚力和向心力，反过来你还得花费气力安抚在岗的这部分人，其实，这也是付出，也是代价，而且是更大的代价。我们欧亚的做法是‘以人为本，增加员工的安全感、尊严感、自豪感和向心力，对有问题、有困难的员工不抛弃、不放弃，相互携手，共度难关。”

为此，欧亚集团不惜投入大笔资金，搞“离岗关怀”，“临终关怀”；同时设立“勿忘基金”，表彰和奖励那些为企业做出特殊贡献的先进人物。

最让我服气的还有曹和平的另一大手笔一一让内部职工持股，由于联股、联心、联利，增强了职工对企业资产和经营管理的责任感和使命感，工作效率大大提高，职工入股投资回报率也达100％。

此外，曹和平还提出了“企业兴旺、员工富裕、社会发展”的欧亚发展愿景，受到员工的由衷欢迎和省市领导和中央领导同志的充分肯定。

2007年1月28日，是令欧亚集团永远难忘的日子。这一天，中共中央总书记、国家主席胡锦涛亲临欧亚卖场，对欧亚集团的创新意识和以人为本的发展理念给予了充分肯定和殷切激励。此前国务院总理温家宝等领导同志也曾接见过曹和平，社会各界对欧亚集团的发展也越来越多地给予更多的关注。

展望未来，欧亚争取在“十一五”期间完成脱颖而出的“全国商业龙头企业，并确立全国商业的市场主体地位。”为此，欧亚集团在东北、华北、内蒙地区又新增30个新网点，经营面积超过100万平方米，涵盖东北、华北、内蒙，向全国幅射。以国内为根基，以东欧和东南亚为两翼的“大三星”战略格局已经初现。

鉴于欧亚人的集体拼搏和曹和平本人的突出贡献，欧亚集团至今已获得省、市及国家级荣誉100多项；曹和平本人也当选为第九届全国人大代表，中国共产党十六大代表，十七大代表，并荣获全国劳动模范，国家有突出贡献的中青年专家、中国创业企业家等100多项殊荣。

然而，面对这些荣誉，曹和平仍然平静而谦逊地说：“真正支撑欧亚发展的是欧亚的人，是欧亚的文化。我们的文化是把商业当作类似赛跑、竞走和举重的运动，这类运动的特点是重在积聚自身能量、发内功，而不像打拳击，只有伤害到别人之后自己才能赢。”