战略联盟良性伙伴关系的构建

李学军　李　飞

战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出。其后。国内外许多学者从不同角度对战略联盟的内涵进行了界定，目前获得普遍接受的一种概念认为：战略联盟是两个或两个以上的企业或特定事业职能部门，为达到特定的战略目标，通过任何股权或非股权形式而结成的共担风险、共享利益的长期联合与合作的协议。战略联盟理论发展至今已形成了完整的理论框架，其中关于联盟伙伴关系管理的相关研究就是其中的重要组成部分。

一、战略联盟关系管理的难点

(一)选择联盟伙伴

联盟伙伴的选择是战略联盟关系管理的起点，一个好的联盟伙伴是联盟战略成功的一半。但是联盟伙伴的选择却并不简单，这是因为联盟成员需要根据市场竞争和联盟战略来决定，最终能否实现联盟还取决于对方的合作意愿。因此，联魏中的各方实际上处于一个动态的连续博弈过程中，一方考虑选择合适的联盟伙伴实现战略意图，另一方则考虑在联盟过程中能否以较低成本获益。

(二)维持信任关系

战略联盟中的各方是相互独立的利益主体，其战略目标、经营理念、管理哲学、企业文化以及日常的业务流程都不尽然相同，这些不同决定了联盟伙伴间不会天然地建立信任关系并融为一体。因此，如何建立并维持相互信任的关系也是联盟关系管理的一大难点。营造信任关系的方法有建立信用等级以评价联盟伙伴的信用指数、搭建顺畅的沟通渠道和广泛的交流平台以保证伙伴间的信息共享、在联盟内部建立公正的规章制度以维护联盟各方的利益等。

(三)合理分配利益

无论是企业还是战略联盟都是以利益最大化为目标的市场组织，获取经济利益是构建联盟的初衷，也是伙伴参与联盟的动机。一个联盟的建立，同时也就意味着一个新的利益和风险分配格局的形成。伙伴间的利益分配要坚持“多劳多得”的原则，根据联盟成员的贡献程度进行利益分配。另外，联盟应尽量做到风险最小化和利益最大化。只有这样，才能使伙伴真正获益，从而建立良性的伙伴关系。

二、良性伙伴关系的标志

(一)文化融合

企业文化是企业在生产经营过程中形成的价值观念、经营理念、职业道德和行为规范的总和。它包括企业的管理制度、经营作风、传统习惯、公共形象以及处事行为等。文化作为企业的软实力。在战略联盟关系管理过程中至关重要，良性的伙伴关系的一个重要标志就是联盟各方企业文化相互融合。基于文化独特性的考虑。联盟伙伴间不必追求文化的相同，但是要坚决避免文化的冲突。一般而言，互补的文化是较为理想的。

(二)相互信任

信任是合作的第一前提，能够结成战略联盟本身就建立在一定的信任基础上，但是战略联盟伙伴间的信任是有限的而非充分的。有限信任必然伴随着关系管理中的不信任，良性伙伴关系的氛围是相互信任的，至少在关键问题上是相互信任的。在联盟实践中，信任不是单方面的要求，它需要建立在双方坦诚的心态基础上，心存戒备地要求伙伴对自己的信任是不现实的。

(三)求同存异

企业个性的存在决定了企业在规章制度、经营管理、战略目标和企业文化等各个方面都有很大差别。联盟成员应尊重对方的个性，正视存在的差别，积极协商合作。因此，只有相互尊重、求同存异，才能使联盟关系得以良性维持。实现联盟目标。

三、构建良好伙伴关系的方法

(一)建立专门的关系管理职能部门

关系管理职能部门负责联盟具体管理工作，协调组织内的联盟活动，制定规章制度来规范联盟成员的行为，同时还可以分享和利用成功联盟的管理经验。建立专门的联盟职能部门可以从四个方面创造价值：完善知识管理、提高外部知名度、提供内部协调和干预问题。

(二)制定关系管理的流程和方法

企业在采购、生产、销售和服务等业务活动上都制定了具体流程，却往往忽视关系管理的流程制定。许多成功的战略联盟通过制定规划和指南，使联盟管理过程系统化，形成具体的关系管理流程并具体到每一阶段，比如伙伴的选择、联盟关系的维护和利益的分配等。

(三)任用高素质的联盟经理

联盟经理决定着企业的合作意愿能否变为现实，其合作意愿、工作能力和管理水平在很大程度上影响着战略联盟的成败。高素质的联盟经理不仅可以保证联盟流程的顺利进行，还可以为企业在联盟中建立强势地位。在关系管理中，联盟经理的管理水平更为关键，因为联盟关系管理中的难题解决不仅需要管理者有较高的理论水平，而且还需要丰富的实践经验。因此，要构建良性的伙伴关系。必须为联盟的职能管理部门任用一位高素质的联盟经理。

(四)协调和审查联盟关系

协调指的是通过协商调解实现合作伙伴之间的沟通，并通过良好的沟通保证联盟成员问的无缝链接。审查是指审视联盟是否能够给企业带来收益，战略联盟的目的本身就是为了能够比其他的交易安排产生更多的价值，如果不能实现这一点，联盟的价值也就不复存在了。这就要求联盟成员应认真审查联盟关系是否具有价值，甚至可以对联盟进行周期性审查，以保证联盟的有效和协调。