效益来自全局眼光的经营

叶微微

全局经营的思维影响国家或企业的经济效益

前段时问，从上海虹桥机场搭机飞往郑州，上飞机后因为航空管制大约有200人被关在飞机上近两个小时。如果我们以上海市在职人员薪酬标准计算，平均每小时成本大约为人民币150元，这一班飞机上就损失了经济效益6万元。如果同时有10班飞机被管制，两个小时就将损失60万元。假设国内有10个机场发生相同情况，则同一时间全国就将损失600万元。每天600万元，全年就是21亿元人民币的损失。如果我们由消失成本的时间效益来看，同时失去“机会效益”更难以估算，这些都是企业经营的无形成本。这也是为何台湾的企业积极争取三通的目的，就是将类似的转机成本，藉由直航降到最低。这种做法是以策略达到提升企业总体经济效益的目的。如果大陆也能将台湾三通思维运用在飞航管理上，不知要嘉惠多少的企业，让他们在经济不景气中，藉由政府的效能策略而降低经营成本，提升经营效能。

由此联想到任职于麦肯锡顾问公司的Lowell L.Bryan及Claudia L.Joyoe，撰写《激活思维：在21世纪的组织中用智慧创造财富》一书中提及，由2002年到2005年，全球150强公司中最优秀的30家公司，他们员工贡献率占全球150强的60％，而他们的盈余占150强的40％。这些最优秀的30家公司只是将企业中无形浪费掉的员工闲置成本做有效的管理，由此较其他企业创造更多的经济效益。

高绩效来自以贡献为中心而非利润为中心的组织设计

管理大师彼得·德鲁克说：“衡量一个员工对企业的贡献，不在于他为企业工作了几年，而是每年对企业做出多少的贡献。笔者对公司的定位是“企业永续经营的战略伙伴”，因此每一个案子都必须从客户的经营内涵入手，去了解其经营现况以及未来发展的想法或经营策略。在深入每一个案子的过程中，深深体悟到或甚至认同上面提及《激活思维：在21世纪的组织中用智慧创造财富》作者苦口婆心的建议。他们提倡21世纪具竞争优势的人力资本战略，必须由最大程度释放“知识型员工的自由与自主”开始，

而且要将“组织设计”作为经营策略之一。换言之，经营思路由过去的资本报酬转为人才报酬来评价组织的经济效益。

最近我们在为一家绩优股票上市公司设计后备干部核心能力评鉴机制，最能体现如何由人才报酬来评价企业的经济效益。现在几乎每一家公司都在发展自己的核心能力与领导力素质模型，在领导力素质模型的基础上，一方面透过360~核心领导力的评价，掌握其能力优劣与落差，再据以建设系统化的人才培养体系：另

方面则与工作绩效连结，透过具体量化的经济效益目标与指标的达成，决定人才发展的规划与激励机制，确保人才报酬能达到企业预期的水平。

建立以员工贡献为中心的组织发展原则：

1评鉴委员会制取代个人制，以建立员工的认同与信任。

首先是引领企业由个人评鉴走向委员会评鉴，以建立客观、公正与公平的评鉴基础。

2拉力策略与推力策略并行，以强化由需求创造价值的效益。

15年的实务经验让我深刻体验到爱因斯坦说过的“需求是创造价值之母”这句话的重要。在1982～1986年期间，笔者有四年是为最近已经宣告破产的《读者文摘》公司工作。当时我们所有的同事都认定文化产业是艰困行业，必须锱铢必较才能有利润。但我是一个不信邪的人，总认为一定可以找到更好更有效的方法来经营获利。工作到第四年时，终于对以信函(DM)行销的《读者文摘》的经营窍门有了深刻的理解，因此透过数据分析发现了当时的经营瓶颈。

原来我们不是不擅长营销，而是内部物流机制无法与业务接轨，以致收到无数的订单却赚不到钱。根本的原因是因为我们的仓储作业不够职业化，因此无法将收到的订单在客户记忆犹新的第1到2个星期内完成邮递程序。当时的状况是大约65％订单可能都是白费工夫的寄出后又被退回来，非但收不到钱款，还必须负担邮递与更新包装等无效成本。当根本问题找到后，当下决定采取外包的策略来解决这个问题。

为了不引起仓储员工担心下岗的心理负担，我用“提升工作品质的拉力策略”来推动物流外包的工作。当时的外包工作设计是给仓储员工三个月的时间，学习新的订户处理技能，以便顺利地由现有岗位转为内勤事务型岗位，不仅工作内涵有所提升与改善，薪资也较仓储员工的薪资略高一些。一旦这个由员工内心需求考虑的策略发生效用，外包的工作原定是三个月转换期，没想到个月就顺利完成。而且，那一年为《读者文摘》创造了10倍的销售额。

这个经验让我后来为企业设计项目时，都会思考运用拉力与推力平衡的策略来达到高效完成任务的目的。至于拉力与推力的比重或权重则视该项目参加人员的成熟度而定。若成熟度高，拉力的比重可以高到70％～80％，若成熟度低，则拉力策略比重界定在25％～35％之间，以免导致推动的过程发生比重失控的风险。在人才评鉴的项目中，首先我们要思考被评鉴者的心理素质。如果我们希望将被评鉴者可能发生的“心理抵制”降到最低，就必须做到

①上被评鉴者知道所有评鉴的标准及其内涵：

②让被评鉴者有机会亲自参与评鉴的过程，

③让人为评鉴与科学评鉴相互验证，保持客观与尽可能的公平、公正：

④让被评鉴者能将自己的结果与全部被评鉴者的结果进行比较，了解自己及在团队中的优劣势；

⑤让被评鉴者知道自我提升的策略与未来发展的可能性。

3个人素质与团队素质并重。

从企业发展的角度而言，个人素质当然重要，但团队素质的整齐更是企业必胜的关键。当企业设计核心干部评鉴时，由企业投资效益回收的角度，必须要能做到透过团队标杆进而提升团队素质的建设。“图1”就是一个标杆的范例。

由样本报告知道每一部门与平均值标杆的状况，我们也可以看出来蓝色部门也许是年资较浅，因此与其他团队比较起来，显得有较多的地方有待提升。相对的，我们也由此图看得出来粉色的B部门是其中最为健全的，有许多地方可以成为其他部门学习的榜样。人力资源部门透过内部最佳范例分享机制的建立，可以协助各部门间快速的互相学习，将各部门的弱势提升到有如B部门一样的水平，就这样将各部门参差不齐的水平有针对性的大幅抬升，使总体素质趋于整齐。

每一个人都希望活的有价值且有贡献

记得潜能大师史蒂芬·柯维《第八个习惯》一书中是这样说的：“领导者要相信每一个人的内心深处，都希望自己活得重要，而且能对周遭或社会有所贡献，让生活充满意义与价值”。在我身边有两位非常值得佩服的朋友，我在她们身上看见了不畏变化积极顺应变革和自我提升，为下一波机会预先做好准备的范例。

第一位朋友从事高科技行业的人力资源经理工作。年初服务的公司进行组织重组，虽然过去一直面对组织重整的变化，但今年的变化与往年不同的是由分权变成集权的做法，组织重整后，有过去是部属的人现在突然变成了上司。也有外行的同事负责统领需要专业资历才可能做好的项目。组织变化后授权政策没有及时优化，在项目授权与归属上发生许多矛盾与冲突现象。我与她一起工作时，发现她则是不管周遭怎么变化，她总是一心将现有手中的事做到最好，因此周六、闰日都加班加点。我从未在她口中听到因组织变化对她不利的话，反而使她更加忙碌。经仔细观察，其实，最重要的是她始终知道自己需要什么?且知道如何一步一个脚印的透过各种到手的工作机会，无论大小或工作量多寡，只要承诺完成的，一定尽力做到最好，甚至是组织中的范例。由于长期一致性的品质，为自己赢得了周围人信任的评价与口碑，即使在许多人都适应不了组织重整问题时，她仍然保持一贯作风，交出卓越成绩单来，难怪组织变化越多，她的发展机会越好，空间越大。充分体现她追求有意义、有价值、有所贡献的生活。另一位朋友是一位年长的人资经理，也是在家知名国际大型连锁超市工作，担当人力资源最高主管的职位。为了更好的扮演企业人资战略角色，她利用休假的机会到与我们在美国合作的系统战略公司进修取得“系统战略规划金牌授证”。此前，她连续两个月半夜起来以网络学习方式进行远程学习，做好了多堂课程与多本书籍阅读消化的准备工作。到美国参加授证与教学之前，我们帮助她确认作业设计的正确性与可行性，

以及逐项澄清她在准备过程中存在的问题。最难能可贵的是，这全是自费学习的课程，但所学知识可以提升目前工作角色的价值以及对企业目标、体制、与管理优化有所贡献。

以上这两个例子说明，人力资源管理者如果能具备全局眼光，要意识到这是一个以“动员员工心智”及以“贡献中心”为组织设计的时代，将企业内部人力资源的贡献激情，做最大程度的激发与引导，将是企业创造最大经济绩效最有效的做法与路径。