长虹质变

乐天舒

从量变到质变,长虹的今天来自于掌门人在“方向感”上的正确判断。

长虹不是进入衰退期了吗?这是过去5年,不少人谈及长虹的第一反应。人们对于这家曾经的彩电巨头的印象和关注,大多停留在2004年一笔达38亿之巨的坏账,以及此后的股价大跌——从巅峰时期的66元跌到了4元多。

然而,就在竞争对手认为长虹已不足为惧时,赵勇则从绵阳市副市长的职位,再次回到了长虹的领导层,这位技术型的领导者,从此拉开了再造长虹的大幕。

自解“屏困” 掌握话语权

对于四川长虹集团未来怎么走的问题,董事长赵勇说过这么一句话:如果长虹做不了屏,就不如放弃电视业务。这是句狠话,说这句话时,长虹当时所面临的现实,也远超出了“棘手”一词可以囊括的范围。

在辉煌的CRT时代,长虹、TCL、创维、康佳等众多本土品牌电视机,在国内彩电市场的占有率高达71.1%。然而,随着液晶显示和等离子技术被应用于电视,CRT的竞争优势一夜之间消失了。“从CRT向平板电视的过渡,企业原先掌握的产业链优势被分解,特别是在上游显示面板及配套的技术标准体系等方面,国内企业集体‘失语。”平板电视上游屏的主要制造厂家集中在日本、韩国等国家,而屏占到平板电视整机生产成本的60%~80%。由于没有掌握平板电视的核心技术,中国彩电工业饱受“缺屏”之苦,这导致中国彩电企业在全球产业链分工中处于附加值最低的末端组装制造环节,只能获取微薄利润。

在全球金融危机背景下,2008年液晶面板均价差不多上涨了500元,但国内家电企业没有平板电视的核心部件显示屏,只能被动接受涨价。另一方面,国内彩电行业竞争激烈,企业只能拼外观、拼组装,根本不敢涨价。

不造屏不行。对于众多国内彩电企业而言,要建立全球电子市场竞争中的话语权,必须向等离子面板、液晶面板等上游高端制造环节挺进。

在2008年先锋、日立先后退出等离子面板市场后,2009年全球等离子行业增长开始停滞。已经把宝押在等离子项目的长虹,在这样的背景下,“ 造屏”已经成为企业的一个战略抉择。

2009今年4月,长虹欧宝丽系列等离子电视问世,标志着中国第一条自主建设的、拥有自主知识产权的国际最新一代新型等离子显示屏生产线正式进入量产阶段。

6月22日,长虹与我国台湾友达光电公司在绵阳组建合资公司,投资生产液晶电视模组。成功介入液晶屏,标志着长虹已经掌握了目前市场主流的两种新型平板显示技术。长虹先行投资建设OLED显示屏生产线,期待一旦产业时机成熟,便可以迅速规模化。正是拥有这样的气魄和能力,长虹已经开启了高端科技屏的时代。

长虹做强等离子的决心,在资本市场上也显示出颇受青睐。8月初,四川长虹公布30亿元分离可转股债发行结果,募得资金中有10亿元砸向了等离子项目。

左手抓技术 右手抓渠道

10年前,长虹开启了中国的彩电时代,但随着其他彩电企业的崛起,以“代理制”为销售模式的发展思路走到了终点。“那时候,长虹在各个省市都采用了代理制,将彩电销售给大的代理商,只要销量,不管终端,因此造成长虹彩电的终端销售管理混乱,形象比较差。” 豫北彩电销售的长虹电器郑州分公司经理谢宝明说。

经过五年的艰苦努力,长虹自己的终端渠道终于建了起来,从不计结果的代理制到建立渠道,长虹很好地完成了销售模式的转变。“现在,我们的新品在极短时间内就会在终端开始销售。”谢宝明说,这一切都得益于健全且完善的销售网络渠道的建立。“在三、四级市场,销售渠道的建设一直是彩电销售的核心,我来河南已经3年半了,这几年一直在努力地做渠道,树立终端形象,可以说3年多来我们的销售渠道得到了很好的完善,销售也得到了突破性的进展。”谢宝明自豪地说。在三、四级市场,他总结出来“市区做形象,乡镇做网络”的经验,只有形象做得好,才能得到消费者的最大认可。

中国电子商会数据显示,2009年1~6月,长虹大屏幕42英寸、45英寸以及50英寸以上的等离子电视销售绝对量分别增长了46.2%、36.2%、46.1%。

对此,长虹多媒体中国营销公司总经理苏子欢表示,在上游面板资源布局的同时,长虹在渠道推广方面为销售资源作了充足准备,今年5月量产规模上来之后,对销售的支撑作用也体现了出来。

今年1~7月,长虹等离子电视销售额同比增长近300%,成为等离子阵营中难得的上升者,金额占比25.4%。

据刘海中介绍,目前长虹正在进行一期扩能,并计划在2010年具备年产能216万片(以42英寸计)以上的新型等离子显示屏及模组制造能力。

另外,四川虹欧显示器件有限公司副总经理沈一楠透露,虹欧第二期将在2012年年底完成,通过多期建设,最终产能将达到600万片,届时将进入全球三甲之列,仅次于松下和三星。

有分析人士指出,长虹巨资押宝等离子显示屏(PDP),或许正是寄望在规模和良率水平成熟之后,凭借手握的整体产业链资源,复制当年CRT时代的盛景。

“三坐标战略” 决定长虹方向

赵勇在2004年底为长虹之疾开出了一付颇为宏观的药方:“三坐标战略”,即“一个原点、三根轴线”。具体来讲,就是以电视、冰箱整机为原点,沿着产业价值链方向,向核心技术和关键部品迁移,形成集成电路设计能力、嵌入式软件设计能力、工业设计能力三大核心技术能力发展;沿着产业形态方面,朝3C融合发展;沿着商业模式创新方向,打通产品、服务、内容的界限,让长虹从传统的离散型交易模式转向连续型交易模式发展。

2006年底 ,长虹已经基本完成对各产业子公司由“火车车厢”到“独立舰艇”的改造。长虹集团成了一支由51只舰艇组成的“联合舰队”。长虹以产品线为标准对其进行“编队”。梳理出了多媒体、白电、零部件、海外事业、IT产业、服务、房地产、新能源、新产业九大SBU(战略业务单元)。

2008年下半年,在赵勇的主导下,长虹做到了第二次转型的战略方向。一是制造业向高端转型;二是以信息化为基础的信息服务业;三是在制造与服务业做得相对比较成熟的时候,逐渐推行全球化。

2009年1月,四川长虹(600839)发布公告,IBM投资1.08亿元持有长虹1.56%的股份并成为长虹第二大股东,宣布双方将在信息家电和IT产品、技术开发、IT及咨询服务、灾后重建等方面深入合作。长虹表示,将借助IBM的经验实现转型,从单纯的制造业向服务业拓展。其后,IBM团队进驻长虹旗下的虹信软件,开始了实质层面的合作。

如今,长虹已经相继成立四家服务业公司:专门从事IT外包服务的虹信公司、开展现代物流服务的长虹民生物流公司、专注商业流通管道服务的乐家易公司以及立足售后服务的快益点公司。这些公司去年的销售额,达到十多亿元。

在长虹人看来,前一阶段的变革,不过是完成了量变的积累。在“联合舰队”成型,九大SBU业务单元理顺的时候,服务业将是增强长虹核心竞争力的新鲜血液。而2009年,则是长虹质变的一年。