做企业莫急功近利！

消费者大幅削减开支下,必然让生产企业在市场上如履薄冰,尽管部分优势企业在下乡计划以及相关政策扶植中释放了局部压力,但是大部分未被列入“优惠名单”的企业,则选择了通过低价打折进行抛货。这个商业行为的结果是什么?一定是企业之间为比拼降价力度而再度求量求规模,从而将让利演变成“大出血”。

危机时期,考验的是企业在市场中的定力。客观地说,“低价打折”这一商业行为看似是为了适应市场变迁,实际是否定了自己!

我曾经在不同场合中都说过,中国企业缺乏缜密的产业思考,因此被本轮经济危机强制调整。所以我们现在不能再片面追求规模效应了,而是要通过从现在起的后10年去找一种能自我控制和调整的方法。方太集团是一个试点。

方太一直坚信竞争不是靠价格,要靠成本控制、更靠在危机中的创新。仔细分析那些 “大出血”的消费品,就会发现同质化严重、缺乏技术含量,消费者可以货比货、价比价,生产企业原来试图通过所谓“大出血”来挽回一点微薄利润,结果在竞争中,反而陷入了如果不持续降价,消费者就不买账的境地。

坦率地说,方太的产品只有在成本允许情况下,才会在局部产品上进行优惠销售,但这完全不等同于“大出血”,因为方太永远不会改变自己的中高端路线。既然我们选择了打品牌、打高端市场,就是想取其利,但同时也就要接受其弊,这是企业的追求问题,因为方太从来不是一个急功近利的企业。过去高速发展期,方太放弃了两次可以规模化的机会—第一次是地方政府出政策请方太去投资房地产,第二次是地方政府提出以方太品牌去整合宁波慈溪数百家中小企业,如果选择了,方太虽然可以成为多元化企业,但是在过度分散的资金、管理下,方太的日子恐怕要比现在难过。

处于忧虑中的企业现在必须摆正一个心态,不要总是把业绩不振迁怒于经济危机,实际上自己的产品没有创新力才是真正的灾难。方太不“低价打折”的深层原因,就是方太相信自己的产品过得硬,根据在于方太的产品和对手竞争没有同质化,每一个产品都是来自企业所设立的全球最大的厨电研究中心的技术。

从去年危机开始一直到现在,企业界一直在探索如何创新,希望用创新的技术含量来避免无休止地陷入货比货、价比价。在浙江也出现了一个口号—“浙江制造走向浙江创造”。但是那么多的企业在谈创新,作为管理者如何区别创新计划是真正有效的、真正能够突破今天的危机期?

过去方太在创业时期也遇到过急于创新的问题,但是越急越难于对项目做更深入的分析,结果就容易产生伪创新。因此关键还不在企业究竟创新出了什么产品,而是企业有没有一个持续发展的创新推动机制。在方太有一个集成产品开发管理委员会,其作用是评估创新项目,这包括创意计划、研发跟踪、模具开发到最后量产,委员会对整体上要经过三次决策批准,这么做一方面为了将创新的风险降至最低,另一方面确保项目的市场接受程度。很多企业领导人在危机期一味地要求下属赶创新的速度,其实这是本末倒置,应该先着手建立起企业的创新制度、文化。

中国企业过去10年通过劳动密集型将制造拿到了,但是距离品牌还是有很大的距离,难就难在是否能以一百年持续只做好一个产品,并经受各个经济周期的考验,除了将“中国制造”改为“中国创造”,别无他法。

茅理翔 被誉为“世界点火枪大王”。1985年开始创业,1995年成功实现乡企二次创业转轨,他领导的方太,已在中国厨卫行业名列前茅。他曾出版过《飞翔的轨迹》、《管理千千结》、《家业长青》等多部经营管理著作。