平衡记分卡应用研究

邓先琨　胡海凤

摘 要:平衡记分卡业绩评价体系作为20世纪90年代最重要的管理会计创新,其本身较好地解决了企业战略、业绩和评价指标之间的联系与平衡问题。但由于其自身缺乏完整的体系,很难被企业很好地运用。因此以平衡记分卡的理论着眼,重点从实务方面介绍平衡记分卡是如何被企业运用以及在运用中经常出现的问题。

关键词:平衡记分卡;战略;财务指标;业绩评价

中图分类号:V243文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)18-0048-01

1 平衡记分卡的基本理论

平衡记分卡是以信息为基础,系统考虑企业业绩驱动因素,多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。同时,它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合,动态实施企业战略的战略管理系统。它一般由四个维度组成:财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。

(1)财务方面。公司财务业绩指标,能够综合它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价,并在平衡记分卡中予以保留。常用的财务业绩指标主要有利润和投资回报率。此外,还可以采用营业收入、销售成本和经济附加值(剩余收益)等。

(2)客户方面。用户是上帝,客户是实现公司财务目标永不枯竭的源泉。公司只有更好地满足客户需要,才能拥有更多的客户,创造出公司更好的经济效益。平衡记分卡中客户方面的指标主要有:客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额等。

(3)内部经营方面。管理者要把注意力放在对那些能够提高产品质量的关键性内部经营活动上来。因而,平衡记分卡的内部衡量指标应当来自于客户满意度最大的业务流程。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现企业财务目标影响最大的那些内部过程,这些过程能够创造未来企业的价值,推动企业未来的财务绩效。

(4)企业的学习和成长方面。企业的学习和成长主要来自三个方面的资源:人员、信息系统和企业的程序。前面财务、客户和内部经营过程目标,通常显示出在现有的人员、系统和程序的能力与实现突破性业绩目标所要求的能力之间的差距。为了弥补这些差距,企业就要投资于培训员工,提高信息系统技术,组织好企业程序。其中提高员工能力、激发员工士气尤为重要。反映员工方面的指标主要有:员工培训支出、员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率等。

以上四个维度是由企业的愿景、战略和目标分解而来,且四个维度间或相互补充,或相互支撑,共同支持企业公司的远期与近期目标。平衡记分卡最大的特点便是将非财务指标与财务指标相结合,第一次将非财务指标如入企业业绩评价系统。

2 平衡记分卡的设计流程

(1)明确设计平衡记分卡的负责单位,并有管理层给予足够的权利和决心。这一点非常关键,原因在于平衡记分卡是一个有着完整系统的业绩评价体系,各个部分都有密切的关系。故在设计平衡记分卡过程中要对企业各个运行环节做相当细致的了解,即使有绝对的授权是绝不可能进行下去。

(2)明晰企业战略并绘制出企业发展战略规划图。战略研讨是平衡记分卡与绩效计划编制的第二个步骤。在该步骤推进小组将与企业高级管理层组织战略研讨会议。战略研讨会使得企业的使命、价值观远景、战略目标,以及战略实现的关键流程与指标等清晰化,这是构建企业平衡记分卡的重要依据。同时战略规划图也使得员工清楚企业的战略目标和使命。战略规划图主要从以下几个方面进行绘制:①明确战略追求的财务成果,根据企业的现有财务成果和将要达到的财务成果,绘制实现财务目标的措施。②明确客户价值和目标客户,制定出相应的措施,保持现有客户,积极拓展市场,提高市场占有率,发展潜在客户。③整合内部流程。通过对现有内部流程进行分析和整合,解决原有内部流程中所存在的弊端和不足;并根据客户的价值要求和潜在需求,制定出行之有效的措施,以实现客户价值主张的满足。④学习与成长。根据企业今后发展的战略需求和人力资源的潜在不足,及时的绘制出培训计划和具体的操作程序,确保企业后续发展的人力资源和企业创新的需求。

(3)设计平衡记分卡。平衡记分卡与绩效计划设计应当从明晰公司的使命、价值观、愿景及战略重点与目标开始,在平衡记分卡与绩效管理实践中,一般是通过战略目标的转化来落实。战略目标的转化及流程指标在企业层面把它们称为企业的关键绩效考核指标体系,在关键绩效考核指标体系中实际上有两种类型的指标:一是考核指标,二是分解指标。考核指标是指考核整个企业经营绩效水平的重要指标,它们的直接责任人就是企业高层领导(考核指标也可以分解至副总、总监甚至部门、员工层面);而分解指标并不是考核整个企业,只是将其分解到副总、部门层面乃至员工层面的指标。其主要有以下两点:①依据企业总体战略目标,设定4个方面的关键成功因素,即前面提到的财务、客户、内部运作流程和学习发展。②针对关键成功因素,开发与之相应的测评指标,进而设计出合适的平衡记分卡。企业设计平衡记分卡时,要将平衡记分卡与薪资、福利等物质激励措施紧密地结合起来;同时企业还应该将绩效成绩与任职资格认证、能力素质测评的结果结合起来,确定员工的晋升。

(4)将企业平衡记分卡连接到部门与个人。在战略目标分解后就可以根据选定的战略重点与目标,结合流程分析的结果,运用平衡记分卡等工具编制公司、部门乃至员工个人的绩效计划。企业的平衡记分卡需落实到部门层面,并将企业与部门平衡记分卡向个人延伸。这是最为关键的环节,也是工作量最大的环节,其影响到平衡记分卡能否有效发挥其作用。

(5)进行运作系统的设计。首先,要做的是对公司平衡记分卡与绩效管理的流程进行系统的规划,编写《平衡记分卡与绩效管理流程清单》,绘制公司《平衡记分卡与绩效管理流程图》;其次,设计《平衡记分卡与绩效管理制度》,在制度中要对流程进行描述;最后,设计流程表单文件,这些表单文件都是以后公司在平衡记分卡与绩效管理实际运作中要用到的。

(6)战略监测、反馈与修正。通过一段时间的平衡记分卡的实施情况的反馈、对于企业战略实现的促进力度进行及时分析,对平衡记分卡中所涉及到的指标体系进行修正和完善。

3 平衡记分卡设计过程中需要注意的问题

(1)在卡普兰的平衡记分卡仅设计了四个维度,但其实平衡记分卡是一个包容性很强的业绩评价体系,在对拟实施企业设计的过程中,可根据实际情况加入其它利益相关者,只要保证这个体系的平衡即可,这样可以更好的保证其适应性。

(2)对企业战略的理解上一定要透彻和全面。企业的愿景和战略目标是平衡记分卡的起点,也是终点,它的地位不说自明。因此,拟实施企业要制定明确的战略,并将其尽量分如四个维度,这是平衡记分卡能否成功的关键。

(3)分解的指标是否有明晰的内在联系。平衡记分卡系统简单的说是一种支撑体系,如果各指标并没有支撑联系,指标的分解也没有意思,那么平衡记分卡也只虚有其表。

(4)保证财务指标的核心地位。财务指标与非财务指标各有优缺点,都是企业业绩评价的不可或缺的组成部分。但是企业的最终目的是赢利,非财务指标只是帮助财务指标实现的一个辅助工具,而财务指标能够直接体现企业的盈利能力,与营利组织的主要目标直接联系。

参考文献

[1]@Robert S. Kaplan,David F. Norton. Putting the Balanced Scorecard to Work[M].Harvard Business Review,1993.

[2]@罗伯特•S.卡普兰,安东尼•A.阿特金森,吕长江主译.高级管理会计[M].大连:东北财经大学出版社,1999.

[3]@叶盛.平衡记分卡:业绩评价系统的新发展[J].财会通讯,2000,(10):6-8.