信任打造高效团队

岳　玲

作为团队的领导者，每个人都希望员工把公司的事情当成自己的事情来对待，尽心尽力，与公司同呼吸共命运。但现实中往往事与愿违。领导者与员工的关系就像是警察与小偷——没有冲突时若即若离、互不关心，有冲突时往往冷眼相对，甚至恶语相向，大不了抬腿走人。

这是一个关于美国“本福尔德号”军舰的故事：当迈克尔·阿伯拉肖夫接任舰长时，这艘舰艇拥有当时美国海军最为先进的装备，但其管理水平和作业效率都很差，船上的水兵士气消沉，很多人都讨厌呆在这艘船上甚至想赶紧退役。但是两年以后，情况发生了彻底改变：“本福尔德号”上全体官兵上下一心，整个团队运作通畅，士气高昂，“本福尔德号”变成了美国海军的一支王牌驱逐舰。

这其中的秘诀是什么？概括起来就是一句话：“这是你的船”！迈克尔舰长对士兵说“这是你的船，所以你也要负起责任。你自己决定吧，让我们看看结果如何。” 从那以后，“这是你的船”就成了“本福尔德号”的口号，所有的水兵都觉得管理好“本福尔德号”就是自己的职责所在。

让员工确立“这是我的公司”的信念，他就必须与公司共命运；让员工自己做决定，他就必须对自己的行为负责任。这种方式远不同于传统的“命令—控制”式的领导，可以更好地激发员工的激情和活力。

这种领导方式的关键在于，让员工自己做决定，为自己的行为负责任。而这种授权是建立在信任的基础上。有什么比信任更快速？

关于信任，我们通常从品德层面去解读。其实，信任不仅是一种无形的美德，更是一个有形的经济推动力，是一项可以通过学习掌握的、可测量的技能。

爱德华·马歇尔认为，当人们真正彼此信任的时候，就有了高效率。斯蒂芬·M·R·科维在《信任的速度》一书中指出，信任总是会影响两个结果——效率和成本。当信任下降时，则效率下降而成本上升；当信任上升时，则效率上升而成本下降。“9·11”恐怖袭击之后，美国对飞行安全的信任度大大下降，机场实施了更为严格的安检程序。虽然这些程序达到了预期的效果，但旅客必须更早到达机场，而且还要支付一定金额的安全税。与此相对，股神巴菲特曾经用2个小时决定了一项金额高达230亿美元的收购案，而这样的交易通常需要花费几百万美元聘请会计师、律师、审计师等，还要耗费几个月的时间调查才能确认信息的真实性。这一切的发生仅仅因为交易的对方是沃尔玛公司，巴菲特认为沃尔玛提供的信息都是真实的，没有必要再做额外的调查。

在团队中，高度的信任意味着充满信心、沟通良好、合作效率高、工作愉快；而低度的信任则意味着充满怀疑、沟通不畅、效率低下、度日如年。高度信任意味着成员之间沟通顺畅，可以很快达成一致意见，即便说错了什么也没关系，因为别人能理解他的意思；而低度信任意味着成员之间相互猜疑，每个人都要注意遣词造句，即便如此还是会经常被误解。高度信任意味着支持和配合，即便出现一些挫折，大家也能相互帮衬共度难关；而低度信任则意味怀疑和拖延，即便是顺境也有可能因此贻误战机，更不要说逆境时的指责和相互推诿。

由此我们可以看出信任在团队合作中的重要性。

建立团队信任

团队信任的建立是一个多层次、多步骤的系统，又像是一个同心圆，由内而外逐层建立，有一定的规律可循。借鉴已有的研究成果，我们从员工自我信任、相互间关系信任和团队信任三个方面进行逐一分析。自我信任的建立

自我信任表现为个体的可信度。个体的可信度能帮助我们在生活和工作中更游刃有余，尤其对于团队领导者而言。领导力的表现形式可以有很多种，但信用是其中必不可缺的。自我信任的建立，与三个问题直接相关：一是品格，这个人是怎样的人；二是能力，这个人能干什么；三是结果，这个人干得怎么样。如果能满足以上三点，就可以获得较高可信度。

一个有信用的人首先是一个表里如一、履行诺言的人。巴菲特之所以相信沃尔玛所提供资料的真实性，是因为沃尔玛一直能做到言行一致。但是仅具备可信赖的品格还不足以托付工作，比如，我们不能放心地把技术研发工作交给一个诚实的看门人，因为尽管他品格高尚但却不具备相应的工作能力。除了以上两点，最终的成果也同样重要，因为这代表了我们曾经做成的事情。

相互间关系信任的建立

关系的信任表现为员工相互之间行为的可信度，即以能增加相互之间信任的方式进行互动，避免那些可能会破坏相互之间信任关系的行为出现。做得永远比说得更重要。有些企业常把“顾客利益第一”挂在嘴边，但却常以损害顾客利益的方式取得自己的利润，这种方式只会损害相互之间的信任。

能增进相互间信任的方式有很多，我们介绍几个原则：其一是表示尊重。中国古语说：“己所不欲勿施于人”，这种尊重表现为关心和重视他人的意见。当人们感觉到受尊重时，他们也会更看重自己的工作，从而迸发出更高昂的工作热情。其二是营造公开透明的氛围。有时候人们把信息知晓权当成是一种权利，很享受垄断信息的满足感，尤其是对于领导而言。不过这种做法往往会造成员工的不满，认为自己没有得到足够的重视。其三是知错就改，尽力对错误进行补救。没有人永远不犯错误，领导者也不例外，关键是能否意识到自己错了并及时纠正。领导者往往会碍于面子而不去纠正，从而损害了自己的可信度。其四是承担责任。当领导者勇于承担责任时，就能获得更多的信任，同时也要努力让员工自己承担责任。当他们有机会承担责任时，就能感受到领导以及同事对他的信任，其自信心也会加强。其五是传递信任，让行动者了解我们对他的信任，这将对改变其行为及结果。以上各种原则都有利于增加人们之间的相互信任。

团队信任的建立

团队信任表现为一种与信任相协调的制度。团队信任是无形的，但更应该有制度保障。只有这样，团队中的信任才不会仅仅是针对某个人的，而是一种整体的氛围。

如果团队所制定的政策制度与信任原则不一致，会破坏已经建立起来的信任关系。比如，有些企业的财务报销制度非常详细，细致到要核查每一笔消费的具体地点和时间，表现出组织对员工的不信任。这些政策制度承载着公司的价值观，比任何语言都更有说服力，更能清晰地传达信息。

当团队的政策制度与信任原则高度一致时，员工会感受到尊重和信任，进而表现出可信赖的行为和成果。比如，思科公司的财务报销制度不同于上面的做法。他们给每一位销售人员一定的信用额度，他们可以在额度以内随意进行工作开支，无人核查。只有当他们的开支与收入不匹配的时候，才会有上级介入调查。在这样的制度下，员工所感受的尊重和信任会促进其工作成果。

信任不是放任

当然，信任不是无限度的，信任不是放任，需要在一定的约束条件下进行。团队管理者必须要明确期望，让员工在划定的范围内充分负责，而在范围之外则需要上级的介入和帮助。

明确期望，是指事先对要做什么、希望得到什么结果进行讨论，并达成共识。这需要双方就具体的结果（比如质量、成本、交货期）以及衡量的指标做出规定。在明确规定的范围内，由员工自己负责，细小的偏差由他自己调整改进。而在明确规定的范围之外，则需要管理者的介入帮助。领导者在信任中的角色不仅仅是制度的规定者，更应该做“路障清除者”，即帮助员工清除工作过程中的障碍。

在团队信任建立的过程中，领导者会倾向于两个极端：一是完全不信任，把一切控制在自己的手中；另一种是完全放任，不管不问。这两种方式都不妥当，领导者应在事先确定的范围内充分信任，与员工一起塑造互信的高效团队。

总之，信任不仅是一种无形的美德，更是一种经济推动力，可以帮助团队更有效地组织、完成任务，团队管理者应该把信任度的提升作为团队建设的一项重要任务来对待。