牙买加国民商业银行流程银行改造对中国中小银行业机构的启示

李星煜

摘要：牙买加国民商业银行成功经验说明，引进战略投资者或控股者改善公司治理结构有利于推动流程银行改造。中国地方性的中小银行及农信社观念更新慢，对世界银行业先进的管理方式与技术发展水平难以及时跟进，引进国内外大型银行、金融公司控股或参股，既能解决流程银行改造所需资金问题，也能促进中小银行业机构“移植”大型银行流程改造的先进经验，少走弯路，加速发展。

关键词：国际金融；商业银行；流程银行

中图分类号：F832文献标志码：A文章编号：1673-291X(2009)12-0067-02

牙买加国民商业银行前身是成立于1837年的英格兰伦敦殖民银行牙买加支行。1925年后成为巴克莱银行的牙买加分支机构。1977年，牙买加政府将该银行国有化，更名为牙买加国民商业银行。2002年，AIC有限公司(加拿大最大的私募基金公司之一)成为牙买加国民商业银行的最大股东。

一、牙买加国民商业银行流程银行改造的成功经验

1流程银行改造提升银行收益水平，促进银行实现质的飞跃。牙买加国民商业银行从流程银行改造中得到一个重要的启示：为从流程银行改造中取得大的回报，需要对业务流程和工作量进行全面的、超前的分析，才能优化流程和最优地分配资源。牙买加国民商业银行认为，流程银行是国际先进银行广泛采用的经营管理模式，是中小银行发展创新的重要方式，构建流程银行的切入点是业务流程再造。流程银行必须以流程再造为核心，组织流程和管理流程的再造是根据业务流程再造要求进行的。该银行提出流程银行是为实现银行发展战略，适应市场竞争、满足客户需求为出发点，进行的管理制度、流程设计、信息系统、人力资源管理的变革，其目的是改造传统银行的“部门银行”模式，提高效率、降低成本、控制风险，是全新的银行经营管理模式。流程改造帮助银行取得良好的投资收益率，在2007年度，牙买加国民商业银行收入为337.52亿牙买加元(1美元=130牙买加元)，比2001年增长140％，净利润为66.01亿牙买加元，比2001年增加16.9倍。

2重视新服务模式与新解决方案是流程银行改造成功关键。牙买加国民商业银行在流程银行改造中突出业务流程的多样化。在流程银行改造中，按照系统化的要求，银行充分考虑客户内外多层次的需求，进行统筹安排，采取稳步推进的方式，充分评估各项改造的实施难度，循序渐进，并对运营效益进行分析，采取自上而下的方式，形成整体合力，动态地完善流程的设计，改造后的核心系统保持稳定性，分系统不断优化。

牙买加国民商业银行产权与公司治理结构完善后，对该银行进行流程改造，应用了一个新的核心银行系统、新的语音呼叫服务中心及网络银行服务，银行客户服务方式发生根本性改变，面对面的服务模式转变为更多依靠信息网络服务的模式。改变传统银行过分注重业务流程标准模式，应对个性化的客户需求。该银行根据不同客户群的需要，推出具有差异化的业务流程，根据客户收入水平，设计出针对高收入者、低收入者的业务流程；在信用风险控制流程改造中，针对高风险、一般风险和低风险客户的不同情况，重新设计流程进行管理。在流程银行改造中，牙买加国民商业银行以业务流程的优化为起点，充分应用最新与实用的信息技术，基本思想确定为：流程银行改造应以实现银行发展战略为终极目标，并创建良好的银行文化氛围。

该银行的第二阶段流程改造重点是整合加强银行管理系统及流程，是一个决定性的关键阶段。原来的每个分支机构都如同一个独立的银行，存在地区化的管理数据库及具备一些核心功能，如编制和发布财报，导致效率低下，并产生了过多的管理费用。该银行因业务集中处理或外包办公业务，裁减了百多个全职职位，但分支机构反映没有足够的职员处理工作，特别是关键的服务与营销方面。系统集中目的之一是要解放分支机构员工，使他们能更关注于客户服务，显然这一目的仍未能达到。为进一步完善银行流程改造效用，银行管理层提出需要科学地裁减员工和分配工作量，并且需要引进外包服务的帮助。牙买加国民商业银行选择了新解决方案，这个方案由一家咨询软件公司设计，曾经在其他大银行取得成功。新解决方案的顾问专家利用劳动力优化软件系统，认真研究和分析了牙买加国民商业银行典型支行的岗位工作量，并利用手持设备定期分析每天的交易数据，如支票提现或结算业务量；并用回归模型帮助分析非自动化的工作任务所需花费的时间，如回答客户的问题花费时间等。专家与银行的IT部门合作，完成了系统的软件连接，使得系统能自动汇集银行各系统数据库中关于工作量的数据。

3流程银行改造促进银行管理水平与服务水平提高。银行流程再造后，该银行的员工能很好地参与其中，掌控系统流程简单，保证了新流程得到执行。银行流程再造有一定的风险，但银行从中获得的收益超过了潜在的风险。咨询公司提出的一个问题是银行存在不必要的开销，也就是“太多的人审查太多的任务”。过去，经管理人员审核同意后，柜员才能增加持有的现金额度。现在，该银行允许低端职员自己作出决定，节省了宝贵的管理时间，并简化了流程。然而，取消上层审核也的确增加了业务风险。在实施变化之前，咨询公司向银行提出相对所冒的风险，潜在的收益是否值得。该银行认为风险可控，收益可测，流程改造有利于银行的快速发展。经过在两个分支行的测试、整个银行全面运用、软件系统的部署等过程，流程改造逐步完善，使得牙买加国民商业银行能重新安排富余出来的全职职位人员的工作，通过重新安排富余办公人员的工作到客户服务和销售岗位，每一个网点都配置了一名银行产品专职销售人员，新的系统安排使得银行更能获得客户的满意，并促进了银行收入的增长。两年内，流程改造帮助银行取得5倍以上投资收益率。该银行获得了创纪录的贷款营销金额，虽然不能将这完全归功于银行流程改造对劳动力的优化作用，但流程改造的效果已经体现出来。

二、对中国中小银行业机构的启示

1银行产权与公司治理结构的完善有利于推动流程银行改造。牙买加国民商业银行成功经验说明，引进战略投资者或控股者改善公司治理结构有利于推动流程银行改造。中国地方性的中小银行及农信社观念更新慢，对世界银行业先进的管理方式与技术发展水平难以及时跟进，引进国内外大型银行、金融公司控股或参股，既能解决流程银行改造所需资金问题，也能促进中小银行业机构“移植”大型银行流程改造的先进经验，少走弯路，加速发展。

2流程银行改造是对核心银行IT系统与解决方案的全方位革新。引人全新解决方案是牙买加国民商业银行流程银行改造成功关键。中国部分中小银行及农信社仍使用着多年前开发的系统平台与解决方案，难以与发展迅猛的计算机与信息技术相适应，升级困难，无法满足客户新需求。流程银行改造要求的数据大集中及模块化、集约化、虚拟化难以实现。中国中小银行业机构流程银行改造不能停留在对原核心银行IT系统与解决方案的修补上，而应引进已证明有效的新系统与解决方案，进行全方位革新。

3流程银行改造要以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标。业务流程设计要为客户服务提供差别化和多样化的方式，最大限度满足各类型客户的需求，将网点以办理交易业务为主，转变为以提供服务与销售为主，提高单点产出效益。中小银行业机构，特别是农信社应进行柜面客户服务的流程改造，创造条件。推行综合柜员制，减少客户等候时间。中小银行业应精简分支机构职能，控制管理成本，将管理职能上收总部，将网点定位于个人业务的营销服务前台，使得职员能分配更多的时间去营销贷款及中间业务产品，提高商业银行的盈利能力。

4精减人员并非是银行流程改造的必然结果，人力资源更优配置才是目标。流程改造对岗位所需人员进行重新定编，会使银行富余出大量人员，大规模裁员是不必要的，通过重新安排富余办公人员的工作到客户服务和销售岗位，为网点都配置银行产品专职销售人员，能增加了客户的满意度，并能促进了销售业务大幅增长。人力资源部门能从新系统中获得更多的信息和分析工具，提高了他们对员工绩效分析水平，有利于银行激励制度完善，提高效益。

5内控与监管须适应流程银行发展的要求。流程银行目标之一是提高效率，业务扁平化、风险内控与稽核监督垂直化是必然选择，但中小银行业机构操作风险与内控制度建设不到位、执行力差密切相关。流程银行改造中产生的多数新流程未经实践检验其内控是否有效，因此，必须强调合规建设的重要性，设立法律与合规部门，履行流程银行合规监控职能。流程银行各链条都要有完善的操作规程与制度，并提高业务流程各环节执行力。外部监管也应加强对流程银行新风险点的分析的风险提示，督促银行完善制度与操作规程。

责任编辑吴迪