国有企业核心员工保留探讨

刘德铭

摘要：在剖析国有企业核心员工离职原因的基础上，提出了国企核心员工流失过程管理模型，针对核心员工流失的每个阶段提出了相应的处理措施，为国有企业在核心员工保留问题上提供一些参考。

关键词：国有企业，核心员工；激励机制；控制

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672-8198(2009)13-0102-02

1我国国有企业核心人才保留现状

1.1国有企业人才队伍现状

自1998年以来，我国国有企业人才总量呈递减趋势。调查显示，1993年年底，我国国企人才总量为211.4万人，1998年底达到262.5万人，2001年底降至212.3万人。从1998年至2002年年均递减5％。相对总量的减少，国企人才学历层次逐步提高。调查显示，截至2002年底，国企人才中，大专及以上学历的占34％，中专占25.6％，高中及以下学历比1998年的26％提高了8个百分点，比1993年的18％提高了16个百分点。

1.2我国国企的核心人才保留现况

我国国企的核心人才保留状况并不乐观(见表1)。据调查显示，在过去5年中，被调查的国企共引入各类人才7831人，而流出的人才达5581人，其中北京、上海、广州三市国企人才流失现象最为严重，引入与流出的比例1:0.89。另据统计数字表明，截止2000年5月底，我国在外商投资企业中担任管理和技术工作的人员超过了120万人，这些人绝大多数时从国有企业流失的。科技人才的流失，引起了技术和市场的流失，一个项目带头人的流失往往带走的是技术的流失和市场的流失。

从以上数据可以看出，国有企业在核心人才保留方面还存在很大的问题，四类企业比较过程中，国企的核心员工流失频数最大，流入与流出比例最高，存在核心员工流失危机比例最大，为59.8％，高于合资企业(59.1％)，外商独资企业(41.1％)和私营企业(52.4％)。无论是技术人才还是中高级管理人才的流失，对国企来说，后果都是非常严重的，前期的人才培养和后期

2国有企业员工离职原因分析

2.1国企核心员工离职的外部因素

(1)外部经济环境。

企业和员工都存在于社会中，社会环境大背景的影响渗透到每个地方。社会主义市场经济体制的建立，为人才流动提供了优良的环境。随着我国经济的高速发展，人才短缺现象的出现加剧了人才的竞争。我国实行计划经济体制几十年，严重阻滞了社会经济的发展，改革开放二十多年让人们看到的市场经济对社会发展的巨大作用和给个人生活带来的变化，而伴随新经济体制商衍生出的合资、民营等新的企业模式也体现出了国企所不具有的开放与活力，导致国企员工纷纷离职投身于更具有市场观念的其它类型企业。

(2)外部市场的拉动及工作机会。

非公有制经济的飞速发展加大了其对高层次人才的需求，同时核心人才的市场稀缺性导致核心员工供小于求，从而给核心员工提供了较多的市场工作机会，也导致外部市场的拉动力加大，很多公司都承诺高薪、住房和好的发展机会来吸引高级人才加入，国有企业的基础存量大。包袱重，坏帐多，又是计划经济的产物，在工资制度上缺乏弹性和灵活性，薪酬水平普遍低于非公有制企业同类人员，并不具有外部竞争力，加之核心员工的自我实现的需求。强烈的利益驱动很容易造成国企员工的离职。

2.2国企核心员工离职的组织因素

(1)企业的管理落后。组织的一些管理理念、运营机制、管理特征等都可能对员工的满意和承诺产生影响，转而与离职意向、离职相联系。国有企业运营的立足点是国家计划而非市场，体现在企业管理上往往是没有把人才资源的开发利用工作提到应有的高度加以重视，对人才问题的缺乏系统的理论探讨和研究。

(2)激励不足。企业留住和吸引核心员工的关键之一是是否承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位，但目前，我国大多数国有企业员工的薪酬普遍偏低，据中国企业家调查系统2008年调查显示：中国企业家的收入，700元以下的占18％，700—1000元的占26.8％，1000—3000元的占42.5％。3000元以上的占12.6％，而3000元以上的大多集中在外资企业和私营企业，国企仅占7.6％。

(3)企业文化。企业价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。国企受计划经济的影响，普遍存在着官本位的企业文化，领导与员工之间有着分明的界限，上下级之间地位差异明显，沟通不畅，员工个人得不到尊重，感受不到自己对企业的责任和企业对自己的重视，久而久之产生主人公失落感，影响企业人员结构的稳定。

(4)培训与学习的机会。学习新技能或将之应用于新领域对核心员工来说是非常具有吸引力的，因为它直接影响到员工的成长和发展，直接为员工的将来提供保障。然而还有很多国有企业并不把员工培训看成是企业持续产生效益的一种手段，而是当成一种成本负担，一直坚持以节约为原则，而不去考虑员工素质的提高给企业带来的效益。

3国有企业防止核心员工离职应采取的措施

(1)建立现代企业制度，进行国有企业体制改革。

国有企业人才流失的深层次问题是国企僵化的体制导致了用人机制、分配机制的不合理，因此，致力于明晰的产权关系，重组产权结构，给国企解除制约其发展的体制性障碍，还给国企一个与非公有制企业一样的在市场上施展的自由空间是个可行的方案。通过体制改革来解决所有者缺位问题，可以调动企业经营者的创业激情，进而更新人才观念，实行优胜劣汰的用人机制，分流冗员，为国有企业解除了负担，才能使国企在用人上留有余地。

(2)建立科学的绩效管理体系。

考核体系应以职位说明为基础，坚持分类分级考核评价为原则，建立科学的考核指标评价体系和动态的考核评价机制。政策性国企着重考核员工政策完成情况和公共服务质量；垄断性国企应着重考核员工的社会效益和运营效率；竞争性国企则把重点放在经济效益上。绩效目标应该能达到并具有激励作用。要注意绩效目标的制定与执行中的公平。依据科学和完整的核心员工绩效评估体系，及时对其工作给予客观、公正、全面、准确的评价，并通过绩效面谈让核心员工及时了解自己的业绩状况，从而能够极大的激发他们的工作热情，明确个人的努力方向。

(3)建立公开公正科学合理的薪酬体系。

制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。国企改制要做的很重要的一件事就是对薪酬进行再设计。改制后的国企可以尝试灵活的激励形式如股权、期权、沉淀式福利等中长期的激励方式。让企业的中长

期发展与核心员工的实际利益紧密联系，形成相互依存的关系。一个国企核心员工的年薪方案可以用以下公式表示：年薪=基本工资+津贴+含股权、股票期权等形式的风险金收入+养老金计划，通过多样化的方式来对员工进行激励。建立和完善经营者持股制度和在有条件的国有企业中尝试股票期权应成为国企分配制度的一项重要内容，高额的退休金计划，给予核心员工高水平的养老和医疗社会保障，也可以保证高层经理努力行为的长期化，有较好的激励效果。对于年薪的给付方式应该具有约束力。海信的年金沉淀策略起到了很好的效果，集团经理年薪从15万到50万不等，当年只能拿走30％的现金，70％沉淀下来，五年后兑付，如果有人提前离开，其沉淀工资将不能全部拿走，从而极大的降低了核心员工的流失风险。

(4)风险防范。

①招聘期控制。

企业应该采取以下措施吸引、寻找所需要的核心员工。国有企业在招聘过程中，在重视求职者能力的同时，还要注重求职者以往的工作经历、工作时间长短和离职原因。通过已知信息可以预先避免为企业招聘到跳槽、离职频率太高的员工，因为这类员工本身就存在不稳定因素。另外，根据核心岗位的特点要求去寻找并确定企业所需要的核心员工。企业雇主应该认真分析本企业所倡导的文化价值观及运作方式，吸引、寻找认同本企业文化价值观及运作方式的核心员工。

②契约控制。

伴随着激励机制的完善，人才约束机制也相应的配套实行。首先，签订用工合同来规范员工的行为，同时加大员工违约的赔偿力度。合同中完善教育培训资金的出资方法，服务年限，赔偿方法和金额，这样可以增强员工自身的压力感和责任感。其次。签订保密约束协议。掌握商业秘密的核心员工无论在受雇期间还是离职以后，在一定期限内不得泄漏或者使用企业的商业秘密。最后，竞争避让约束。员工在离开单位的一定范围和时间内，不得在有竞争关系或其它利害关系的单位内任职，或者生产经营与原来单位有竞争关系的同类产品或业务。

(5)风险处理。

尽管企业花了大量努力，但仍然会有人因为各种原因而提出辞职，面对辞职的员工，企业应立即采取行动予以挽回，首先做到不外泄辞职的任何消息，同时与员工进行沟通，认真倾听员工的想法，动用公司的一切力量留住员工，通过解决问题来挽回人心，并利用这个机会除掉竞争对手。如果核心员工态度非常坚决，公司尽了努力也并不能动摇员工已有的想法，那么，企业应该安排与员工的离职面谈，处理好员工的劳动关系，人事档案等手续。让每一个员工都有一个好的心态离开公司，而不是设置障碍。核心员工离开企业，并不意味着企业对其流失管理的终结，员工进入新企业后是否仍会产生流动意愿的不确定性给了企业很多回旋余地。有些公司在雇员跳槽六个月以后打电话给他们，请他们回答离开公司的真正原因是什么等问题。