品牌 人才 校产

刘兴法

市场化浪潮必然对教育产生强烈的冲击。作为一校之魂的校长应直面挑战，敢于并善于做市场化浪潮的弄潮儿，担负起经营学校的新使命。笔者认为，品牌、人才和校产的经营是校长经营学校的关键所在。

品牌是学校外在形象和内在品质的结晶，是一种无形的资本，居于学校经营的统帅地位。在学校经营中，谁赢得了品牌，谁就赢得了市场。笔者所在学校是全县建校最晚的高级中学，只有30多年的历史。但该校建校伊始就认定品牌目标，经过学校几代人的不懈努力，已成为当地响当当的名校。学校的办学不仅得到当地家长的认可，还吸引了市区的一些家长，他们想方设法将孩子送来读书，学校的声誉日益提高。近年来，学校一班人更是注重遵循教育规律和市场规律。发挥二者的“共振”效应，通过占领市场并不断开拓市场壮大自我，形成竞争强势，谋取依靠品牌经营学校的最大效益。高一招生期间，该校愁的不是生源短缺，而是学校吸纳新生的能力远远不能满足广大青年学子的就学需求，与同类学校相比，该校的分数线遥遥领先，高出了几十分。该校的品牌效应由此可见一斑。

人才经营可谓学校经营之本。所要解决的问题就是师源和生源问题。做好师源工作与做好生源工作的关系，是手段与目的的关系，最根本的是解决生源问题，这是市场行为的本质决定的。买卖缺一，不成交易。特别是教育市场已由卖方市场转变为买方市场，作为买方的家长和学生处于主动地位，成为主导方面的市场，解决不好生源问题，就难以成功地进行学校经营运作。名师出高徒。争取优质师源也就成了争取生源的重要手段。人才经营的过程就是体现“进得来，留得住，学(干)得好”特征的良性循环过程，学校不仅要为吸引师源和生源而提供优厚条件，更应为师生善教乐学提供优厚条件，使每轮经营行为的人口、中程和终端均体现效益(特别是社会效益)优先的原则，人才经营的“雪球”就会越滚越大。以笔者所在学校为例，近年来，该校强化服务意识，把师生满意作为评价自身管理水平的主要标准，竭尽全力促进教师的专业成长和学生的全面发展，舍得投入。学校在全县率先为广大教师发放了误餐补助。办理了住房公积金，又为每位教师配备了手提电脑。极大地调动了教师的工作积极性，吸引了一批优秀教师加盟。学校还十分重视改善学生的生活学习条件，投人资金更新、添置学生宿舍的生活设施，为高三教室配备了多媒体，在全校安装了监控系统，增添了文化设施，努力营造安全文明校园，形成了学生学得开心、教师教得舒心的生动和谐局面，连续多年荣获连云港市高中教学质量奖，1名教师荣获江苏省特级教师称号。反观纷纷涌现的民办学校，其中有相当数量的学校只是昙花一现。一个共同的原因就是入口红火，中程冷清，进得来，留不住，以至于失去了买方，被市场所淘汰。

校产经营也是学校经营的重要方面。这里所说的校产指的是校舍、场地、装备等学校有形资产。校产经营要解决的主要问题是校产从无到有、从有到优的问题。成功地进行校产经营，才能为学校工作的顺利开展提供物质保证，同时，栽好梧桐树，才能引得凤凰来，校产经营对人才经营有着不容忽视的影响。我校就是抓住本县沿海新城开发的大好机遇，在县委县政府的支持下。通过土地置换的方式启动新校建设，目前正积极实施迁建计划，新校址占地220亩，预计投资达1.6亿元。这一成功的校产经营，必将促使学校的办学条件发生质的飞跃，学校的办学层次得到提升，为学校的跨越发展注入强有力的后劲。

品牌、人才、校产的经营三者之间是互动的，品牌靠人才、校产的经营来打造，人才、校产经营依托优质品牌得以一路绿灯，从而实现以优促优、优而更优的又好又快发展态势。当然，在学校经营的过程中，不同的地区，不同的学校，具体情况也不相同，这就需要校长去用心经营，寻找突破口，切忌生搬硬套，经营不好反而“破产”。

初任教师实践性知识的困境及改进策略

王雪竹吕立杰

初任教师实践性知识有如下特征：初任教师缺乏对“内容知识”的理解与转化能力：初任教师缺乏应对复杂多变的教育情景的教学机智：初任教师缺少师生问的了解与沟通技巧：初任教师缺少自我知识。

促进初任教师实践性知识发展的建议：(一)初任教师的职前教师教育。在课程设置上关注职前教师知识和技能培养，增加职前教师与实际教学环境接触的环节，增加教育实习和见习的比重，培养初任教师将“内容知识”转化为“实践知识”的能力。(二)初任教师的在职培训。学校应该重视初任教师阶段特殊的发展需要，完善对初任教师的管理和培训制度。(三)初任教师的自我发展。教师在职前阶段就应该掌握理论基础，充分利用好教育实习、见习，努力尝试将教学理论应用于教学实践，做好能力储备并建立教学信心。在职阶段，初任教师要明确自己特殊的学习者角色。充分利用教学实践机会，积极配合学校对其实施的各种培训指导，主动参与学校事务和各项活动，丰富“实践知识”，提高专业能力。

(王雪竹吕立杰《现代中小学教育》2009年1期)