工程项目管理综述

李保国

[摘要]项目管理经过40多年的发展，其理论日臻完善和成熟。在欧美许多发达国家，项目管理的理论与方法逐渐被应用于军事、工商企业、政府以及其他许多领域，并取得了显著成效，随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的工程项目管理方式转型，全面加强工程项目管理，扎扎实实地提高质量效益水平，依靠一流的质量和速度，赢得信誉，扩展市场，才是加快基础设施建设时期的工程项目管理的最佳途径。

[关键词]项目管理内涵特征

中图分类号:093文献标识码：A文章编：1671—7597(2009)0620178-01

一、项目管理的内涵

(一)项目管理的概念，项目是指在一定的约束条件下具有特定明确目标的一次性任务。具有上述特征的一切一次性事业，除工程建设项目外。还包括新产品开发、技术改造、设备大修等。项目管理是在一个规定的时间范围内，为了完成一个既定的目标。并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。

(二)项目管理的特征。项目管理具有以下几个特征：

1复杂性。项目管理属于临时性的项目，它一般由多个部门的人员组成，项目涉及的工作跨越多个组织，并要用多种学科的知识，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性。正因为这些因素，决定了项目管理工作很复杂。2，集约性。项目管理的目的是提高整个工作和管理的效率，降低成本，减少工期，因此十分重视管理的集约化，重视提高投入产出比，降低管理成本，杜绝资源的浪费，强调充分发挥资源的价值。3，创造性。项目管理与一般的重复性管理不一样，它没有什么经验可以借鉴。加上项目瞥理的复杂性的特征，这就要求管理具有创新性，用不同于一般管理的模式。

二、项目管理中的成本控制

1组织措施。严格执行项目法，体现企业利润中心的地位和施工项目成本的职能，落实责、权、利相结合的成本管理模式和体制，遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则，建立施工项目经理部。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工项目成本控制的主体是项目全体管理人员，项目经理是第一责任人，以此形成一个成本控制组织体系，对于成本控制体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围必须进行明确的界定。赋予相应的权利。

2技术措施。落实技术措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来实现开源节流。降低施工成本。取得经济效益。第一，深入研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件，强化信息处理能力，把开源工作贯穿于项目施工的全过程。第二，根据工程变更资料，及时办理增减手续。由于设计、施工和其他方面的原因，项目施工过程中经常会发生工程变更，从而影响成本费用的控制。因此，施工项目经理部应就工程变更及时进行合理报价，办理增减手续，并通过计量取得补偿。

3经济措施。施工项目成本一般都是由完成的工程数量，每个工程单位的物质消耗量和单位物质消耗价格三部分组成。施工项目建设是通过员工的物化劳动来实现的，具有主观能动性。对人工费的控制主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训，提高员工的文化技术水平和操作熟练程度；压缩非生产用工和辅助用工。

三、项目管理组织结构的选择

(一)选择能够平衡项目与母体组织需要的组织结构。大多数人会认为组织项目的最简单、最有效的方式是创建一个全日制的专业项目团队，但这样可能会同时损害其他的组织活动，引发母体组织与项目团队成员之间的嫉妒心，妨碍了项目成员返回母公司时的融合，容易产生“项目炎症一，依靠它来完成项目就会对母体组织造成不利影响，因此无论选择什么样的组织结构，首先要考虑到能平街项目与母体组织需要，使权威性、资源分配及项目成果能与主流运营业务完全融合。

(二)选择与组织文化相融食的组织结构。组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值观及假设将人们联系到一起。因此对事物产生共同理解的系统。文化反映了组织的个性，与人的个性一样，文化能使我们预测组织成员的态度和行为，文化还是组织定义的一个方面，它能将某个组织与同一行业内的其他组织区分开来。

(三)选择“混合匹配”的方式来管理项目。选择项目管理的组织结构时，有时涉及的并非总是“或者或者”这样的选择题，有很多大量参与项目管理的企业用专业项目团队来处理特殊的项目，而绝大多数其他项目则使用矩阵安排。如一家企业将项目分为3类：高级开发项目、平台项目与增长式项目。高级开发项目风险高，目标是创建突破性的产品或流程，企业就使用专业项目团队来完成项目；平台项目风险中等，主要内容是系统升级，从而产生新的产品与过程，项目的完成是在项目矩阵结构下进行的；增长式项目风险低、期限短，主要是对现存产品及流程的小调整，项目基本上都在职能矩阵结构下完成的。这种“混合式”组织结构使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性，但也有一定的风险。同一公司的若干项目采取不同的组织形式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。

四、工程建设项目的人力资源管理

首先，要构建项目团队的协作精神。项目经过组织计划编制和人员获取后，就要开始进行团队的建设。在人才市场高度竞争的时代，获取合格的专业人员是非常重要的。但是如果有了优秀的专业人员，不能像团队一样进行合作，那么项目的成功还是无法保证。

其次，对项目的不同成员，结合在前面谈到的各种激励制度，采取不同的激励方式。有效的激励机制是项目团队成败的关键，作为项目的负责人，项目经理应该根据项目的特点，考虑采用适当的激励机制来调动项目成员的积极性。最后，提高项目经理和团队队员素质。提高他们的素质有两个途径；其一是引进高级人才，另外就是开发人力资源。

任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。就激励机制来说。应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极反馈。并对反馈做出积极响应。此外，当项目进行到后期的时候，项目目标基本实现，此时项目团队成员可能会有一些想法，或者开始寻找组成新的项目团队，开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进行安抚，促进大家普始善终，将项目的最后环节继续做好。要让团队成员意识到，虽然每一个单个的项目完成之后，项目团队即宣告解体了，但是团队成员之间通过配合努力，优势互补，已经拥有了共同合作成功的经验，同样一组人可以更加顺利地承接其他不同的项目，从而使得项目团队的生命周期得到延续，实现共赢。