成本优势基础的企业价值增值路径研究

黄墁丽　蓝海林　李卫宁

摘要：在将改变增长方式、产业升级和增加附加值作为下一轮中国企业参与国际竞争的战略共识中，如何在目前普遍具有的成本优势基础上建立有独特意义的创新来实现这一目标却是更为切实和具有理论价值的命题。本文以中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司为案例，探讨其企业价值增值的路径，总结其企业价值增值模式与驱动因素，以此揭示出中国企业在从成本、效率、质量到创新的增值路径中，应根植于中国本土的比较优势和国家竞争优势，进而建立紧密结合差异化战略的创新导向的企业增值方式，逐步向国际产业链高端位置转移。论文认为这是一条充分尊重中国企业发展的路径依赖特征的战略选择。

关键词：企业价值增值路径；成本优势；特定优势；中集集团

中图分类号：F276.7文献标识码：A文章编号：1009－055X(2009)02－0030－06

一、引言

现阶段，改变企业增长方式，实现产业升级，逐步迈向国际分工的高端，提高企业产品附加值，已经成为中国企业在新的国际市场竞争中的必然选择。因此问题的关键转变为如何实现企业在产业链价值增值环节地位的提升。尽管目前无论在理论界还是企业界，对创新(包括技术创新、工艺创新、产品创新、商业模式创新和管理创新等)作为企业价值增值主要手段已达成共识，然而对于中国企业，在目前普遍具有的成本优势基础上，如何建立有独特意义的创新从而使企业提升在国际产业链中的地位将是更具有实践和理论价值的命题。

针对这样探索性的问题，案例研究是一种比较合适的研究方法，并且案例研究中样本的选择要求具有极端性(Yin，1994)。因此本文以中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(以下简称“中集”)为案例。选择的原因在于该企业早期与其他众多中国企业类似，是在承接国际制造产业转移的契机中以制造成本优势为基础发展起来的，然而其目前已发展成为在集装箱及相关产业上的国际领导者，占据了产业链高端的位置，其价值增值路径对中国制造企业具有重要的代表性和启示性。

案例研究具体采用了外部公开二手资料收集、内部资料收集、深度访谈、焦点小组座谈等方法。深度访谈人员包括集团领导、集团办公室、集团企划部门经理等，两场焦点小组座谈参加人员为集团企划部门管理人员和销售营销部门的管理人员。本研究对访谈记录、焦点小组讨论的记录进行了内容分析、编码，并通过内外部资料的对比分析，以确保案例研究的信度和内容效度(郑伯埙、黄敏萍，2008)。

本文的结构安排：第二章对案例背景进行描述，第三章研究企业价值增值的路径，第四章分析企业价值增值的驱动因素，第五章是结论与启示。

二、案例背景描述

中集集团创建于1980年1月，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资组建，是我国最早生产集装箱的专业厂家和最早的中外合资企业之一。于1982年9月22日正式投产，1987年改组为中远、招商局、宝隆洋行三方合资的企业，1994年在深圳证券交易所上市。1993年起以集团架构开始运作。1996年开始成为世界集装箱产销量第一。而目前已经成为不仅是产销量第一，而且已经真正成为世界集装箱产业的领导者，2007年中集集团总资产403亿元，销售额487.61亿元人民币，归属于母公司股东的净利润31.65亿元，多年在世界集装箱产业占超过50％市场份额，是世界上最大的集装箱制造商，也是世界唯一能够提供所有集装箱品种并拥有完全知识产权的集装箱供应商。

“为现代化交通运输提供装备和服务”是中集集团的战略定位，目前主要从事现代化交通运输装备、能源、食品、化工等装备的制造及服务业务，中集集团经过近三十年的发展，产品遍及北美、欧洲、亚洲、澳大利亚等世界主要的物流系统，客户包括全球最大最著名的航运公司和集装箱租赁公司。在我国深圳、香港、江门、厦门、上海、南通、扬州、济南、青岛、天津、大连、张家港、驻马店、宁波等地以及北美、欧洲、亚洲、澳洲等拥有100余家全资及控股子公司，员工超过六万人，初步形成跨国公司运营格局。

中集集团从企业发展初期就开始参与国际竞争，1994年以来国际业务收入比例均在90％以上。这一方面是集装箱这个产业特征所决定的，集装箱制造业是航运业尤其是海运业的上游产业，其产业的基本特征是大规模工业生产、订单销售，受到全球经济景气特别是进出口贸易的波动的影响较大，是在20世纪70年代迅速发展起来的先进运输方式，其下游客户一般为世界上大型航运公司和集装箱租赁公司。20世纪60年代以来，集装箱制造业的中心经历了几次转移，这与世界制造中心的转移趋势是一致的，然而它比世界制造中心的转移来得更早，中集集团抓住了世界集装箱产业即将向中国大陆转移的契机，同时得益于中国对外贸易的持续快速增长，中集得到了快速的成长。

然而，产业特征的作用仅仅是一方面，中集集团基于比较优势和国家竞争的成本优势不断构建和培育的核心能力，成为中集在国际市场中成功的关键影响因素，中集提出以“依托中国优势的全球化营运体系”来“满足全球客户需求并为客户创造价值”，这表明了中集根植于母国优势实现价值增值的突出特征。

三、中集的企业价值增值路径

中集集团从1982年投产至今，从一家曾经濒临倒闭的小企业到目前世界集装箱行业第一的企业集团，中集集团抓住了世界集装箱制造业发展的节拍，在企业创立初期经历了重大挫折后进入了高速增长和扩张，自1996年起产销量成为集装箱行业世界第一。

1、第一阶段：起步阶段(1980年至1992年)

中集作为我国改革开放以后最早的合资企业之一，其成立的目的在于引进国际集装箱制造技术和管理经验，这也正是体现了当时我国改革开放引进外资的目的。然而在投资方丹麦宝隆洋行的管理下，同样也出现与我国当时许多合资企业相类似的问题，那就是外方对中国国情不了解，企业内部的文化冲突的问题。而与此同时，世界集装箱行业陷入低谷。因此，自1982年投产后中集连年亏损，至1986年，董事会决定内部清盘，停产转业，企业员工由330人裁至59人，丹麦宝隆洋行完全退出管理，中集转由招商局负责管理。在这个阶段，如何生存是企业面临的主要问题。在停产后，中集的业务转向钢结构加工，并在当年实现了公司的第一次盈利。

1987年，中国远洋运输(集团)总公司(简称“中远”)加盟中集成为中集发展的转折点。同时，适逢国际集装箱行业复苏，中远对中集进行了重组，公司资本金增加至400万美元，股权结构改变为中远、招商局各占45％，宝隆洋行10％。作为中远的配套基地，中集找到了市场出路，获得了停产转业以来的第一批集装箱订单。中集从此逐渐锻炼队伍、提高技术、熟悉行业。

在这个阶段，中集主要以单体企业方式运作，基本而言只有一个工厂，生产的产品也主要是干货

集装箱。因此，如何以较低的制造成本生产出符合标准的干货集装箱是企业当时的主要任务。至1991年，中集年产干货集装箱1.4万TEU，已经在行业中占有一席之地。

与此同时，中集预见到世界集装箱制造业的历史发展趋势——集装箱制造中心在经历了从日本向韩国的转移后，将逐步转向中国。为此中集开始制定在中国沿海跨区经营的发展战略，为生产布点和规模扩张作全方面的准备。

2、第二阶段：规模、成本与效率的成长阶段(1993年至1995年)

为了充分把握行业转移的节拍，全方位布局生产基地，迅速扩张企业规模，使中集成为行业领先企业。经过前一阶段的准备后，从1993年起，中集一方面开始实施收购兼并的发展策略，在全国进行生产基地的布局；另一方面开始以企业集团的管理模式运营，统一集团内的大宗材料采购、订单销售、营销和资金管理。1993年，中集收购了大连货柜工业有限公司，1994年收购了南通顺达集装箱有限公司，因此，中集在中国沿海初步形成了大连、南通、深圳的三点布局，基本能够辐射到沿海的北部、中部和南部。这种快速布点和集团化经营的方式使中集在激烈的行业竞争中取得了领先于竞争对手的优势，并在生产基地布局方面比韩国的竞争对手先行一步。同时，1993年在香港注册成立中集(香港)有限公司，为中集打入国际市场建立了桥梁。1994年中集在深圳证券交易所上市，也开辟了企业扩张的资本渠道。

尽管在这一阶段，中集的产品仍以生产制造干货集装箱为主，但是在企业的扩张中，中集已经注意到了除了制造成本以外的成本管理问题和效率问题，因此，一方面扩大产能，统一安排生产，降低了空箱运输成本，发挥规模经济效益，另一方面搭建企业集团的管理平台，在采购、营销和财务管理方面发挥范围经济，如统一采购的模式增加了中集与供应商的价格谈判能力，并且在全球范围内建立起一个比较稳定的采购系统，从而使中集在整个企业运营和企业价值活动中实现成本领先的战略。

3、第三阶段：成本领先战略的增长阶段(1996年至1998年)

通过一系列的兼并收购，中集不失时机地迅速改造生产线，扩大生产能力，开拓市场。至1996年，中集集装箱产销量达到19.9万TEU，首次超过韩国现代精工和进道集团，市场份额上升至世界第一位。同时，从1996年开始，中集在两个方面迈出了重要步伐。

一是进入集装箱的冷藏箱业务。冷藏箱业务是中集已有的制造资源和能力的延伸，与干货箱相比要求更高的制造技术能力。在成为相关多元化的企业集团后，中集需要考虑企业在干货箱制造的核心能力如何向冷藏箱延伸，由此，中集在包括技术研发、采购、质量管理等方面作出了重要调整，使成本领先的战略落实到企业的各个价值活动中。例如在采购的管理中，由于冷藏箱的原材料与干货箱有较大区别，因此中集将当时的主要两个冷藏箱制造厂的采购从整个集团采购中独立出来，以内部“小集团化”的模式运作，进行全球采购。而由于冷藏箱一些原材料的全球供应商比较少，有的甚至只有一家，因此中集开始致力于在国内培养相关的供应商，邀请国外供应商到中国投资设厂，通过加速制造材料的国产化进程，从而大大降低了冷藏箱的采购成本。同时，为了解决集装箱制造受到木地板供应紧张制约的问题，1998年中集积极行动在苏里南和柬埔寨投资建立木业公司并获得当地的森林开采权，这对完善中集的采购系统，进一步降低采购成本有很大的积极作用。

二是继续优化中集在中国沿海的生产布局。相继收购了上海远东集装箱有限公司、天津北洋集装箱有限公司、青岛现代集装箱有限公司、青岛现代冷冻集装箱有限公司。中集在国内黄金海岸的战略布局雏形基本呈现。

在这个阶段，中集在经营理念上有了一个重大的进步，就是开始关注技术研发和重视创新对企业发展的推动力。其标志性事件就是1997年在集团层面成立了技术发展部，中集开始从技术发展和企业自身能力提升的角度考虑今后业务组合的问题，对今后中集进入其它相关集装箱和交通运输装备业务做了具有积极意义的前期研究工作。例如，中集由技术发展部牵头开展了几十个重点研究开发项目，后来相继成为中集支柱性产业。同时，在1997年，中集成立了信息管理部，以搭建集团信息网络平台的理念开始了中集从一般的信息建设到以战略高度考虑信息时代制造业发展的积累和探索。

至1998年，中集的集装箱销售量为3.3万TEU，其中，生产冷藏箱6，599只，折合11，453TEU，销售6，803只，折合11，815TEU。由于冷藏箱具有一定的技术进入门槛，在采购和质量管理上比干货箱有更高的要求，因此，冷藏箱业务开始显出了利润创造上的优势，在一定程度上巩固了中集世界第一的地位。而中集在技术改进、采购管理和营销管理等价值活动的成本领先行动也直接促进了制造成本的降低，1998年单箱平均制造成本比1997年下降3％。中集逐渐在行业中建立起成本领先的竞争优势。

4、第四阶段：差异化战略的增长阶段(1999年至2001年)

在尝到了进入较高端产品——冷藏箱业务的甜头后，中集开始认识到，除了要强抓世界集装箱产业向中国转移的契机、大力扩张企业的产能和挖掘产能的效率、在中国沿海进行生产布局外，中集要为客户创造更大的价值以及为企业创造更大的价值和利润，则需要在已有的成本优势的基础上在一些环节上建立差异化或者进入一些具有更高附加价值的业务。在这一思路下，中集一方面仍继续积极利用我国制造的低成本优势，配合严格的内部管理以及一定程度的技术创新，在发挥规模经济的基础上，实现成本领先战略，在世界集装箱行业不断扩大成本优势。另一方面，中集从1999年开始进入特种集装箱业务，开始企业发展的新一轮探索。

特种箱的制造与经营的理念和模式与干货箱、冷藏箱完全不同，干货箱与冷藏箱属于标准化产品，尽管冷藏箱有一定的技术要求，但是干货箱与冷藏箱这两种集装箱的经营理念与模式与传统的商品生产、销售是基本一致的，即企业在获得产品订单后，按照已有的产品标准进行原材料采购、生产制造，然后将产品交给顾客。而特种箱则不然，特种箱的制造是需要在确认顾客需求后，进行设计、生产，是小批量多品种的个性化定制生产。因此，制造特种箱实质上是为顾客提供一个解决方案，从某种意义上说，为不同顾客制造特种箱更是一种持续的产品开发。

中集针对特种箱这种新的经营制造模式，积极调整了原有的完全以成本领先为主导理念的增长方式，对企业内的资源分配进行了新的调配，加大对技术研发、柔性制造、营销以及质量管理方面的投入。2001年7月调整了研发中心内部的组织结构，下设集装箱设计部、冷藏箱运输设备技术中心、特种集装箱技术中心、半挂车技术中心、托盘箱技术中心和技术事务部，并动工修建集团研发中心。同时，借助当年获得的国际客冷藏箱订单，中集获得

了国际客户对中集内部管理包括生产制造、质量管理等方面的指导，国际客户“与客户一起成长”的政策使中集的内部管理水平获得了较大的提升，中集在过去已经积累的在干货集装箱、冷藏集装箱经营中的成本管理水平、技术能力、质量管理水平得到了进一步的发挥，并在特种箱这种具有一定差异化水平的业务经营上取得优势。

中集解决了特种箱制造的三大关键问题，一是需求的确认，中集要求营销人员和技术人员在充分熟悉业务的基础上准确把握顾客的需求；二是在需求方案下将产品制造出来，中集努力同时兼顾技术的实现、制造成本的控制以及各小批量生产的柔性化制造问题；三是运输成本控制，由于特种箱是非标准化产品，运输成本高往往成为特种箱无法成交的主要原因，因此中集既需要在制造设计过程中考虑如何方便运输，也要在已有的运输渠道中进行协调。中集的这一系列调整获得了成功，特种箱占全部集装箱销量的比重不断上升。2001年，逐步形成了多种主流特种箱产品系列，2001年全年特种集装箱累计销售26，317TEU，比2000年增长78.86％，占全部集装箱销量的5.81％，与2000年相比，比重大幅上升。2001年全年销售利润率比上年提高-了2.3％。

“成本、效率和质量”的理念和意识深人到企业的每一个运作环节以及每一个员工心目中，同时，中集以成本、效率和质量的绩效考核导向更是强化了这种理念和意识。中集认为这是中集得以生存的根本。而进人特种箱业务的成功使中集进入了很好的发展形势，强大的成本优势和开始建立起来的差异优势蕴育了新的发展机会，中集又一次把握住了这一企业发展的良好时机和转型时期，2001年明确提出企业的发展战略，即为现代化交通运输提供装备和服务，并明确了企业的三个层面的业务：现有的核心业务——集装箱业务，重点使通过加快技术创新步伐和加强内涵优化，利用中国的低成本制造优势，发挥集团的核心竞争能力，巩固和提升市场地位；大力发展专用车业务，为全球提供一流的陆路运输装备，并把世界先进的陆路交通方式引入中国；现代化交通运输装备及服务行业中有生命力的、符合公司战略定位而且适合五年以后进入并有能力整合全行业的业务。

5、第五阶段：核心能力的产业转移与创新发展阶段(2002年至今)

超前的发展意识也许已经成为中集的一种能力，在成功预见到世界集装箱制造业向中国转移的发展趋势，大力在中国沿海扩张，从1993年至2002年的一系列兼并收购和投资新建工厂，中集在国内形成了华南、华东、华北三大区域的战略布局。而在2001、2002年这个历史阶段，中集似乎又意识到我国陆路交通运输方式的变革将为期不远，而此时中集也面临着企业发展层次进一步提升的历史要求，中集提出了创新的战略发展导向，并开始进入专用车业务。

专用车的生产制造与集装箱相比，更为个性化，产品开发要求更高，并且专用车制造所涉及的领域更多，包括安全管理、政策法规和认证要求等等，这要求中集有更强的驾驭能力。中集开始一方面与交通部合作积极推动我国道路运输车辆的市场准人和生产标准，另一方面抓住专用车生产制造的机会，全面提升企业的技术开发能力，将创新和价值创造的思想深入到集团运作的每一个环节。至2004年，中集在原有的“成本、效率和质量”的基础上提出了“成长与改进”的业绩考核导向。

从2002年起，中集收购了美国VANGUARD公司，在国内相继收购扬州、济南、驻马店、张家港等企业，迅速形成经营规模和产品系列，形成中美互动、分布合理、互为支持的战略态势，2004年中集成为中国最大的专用车生产商，2006年成为世界第一，其中出口美国的骨架车占据了美国市场超过一半的份额。2007年建立覆盖国内及美国、比利时、澳大利亚、泰国等22个生产基地、19个4S店，生产能力和规模位居世界第一和中国第一，年产能力接近20万台。中集在专用车业务的快速增长得益于其在集装箱业务所建立起的核心能力的有效转移，2006年起中集顺势进入能源、化工、食品饮料装备及服务业务，收购荷兰博格、中国安瑞科、张家港圣达因、南通罐式储运设备公司。与此同时，中集在空港设备业务上也在这个阶段获得了高速增长，2007年中集旅客登机桥获得和完成的订单在国内和全球市场又成为行业第一。

进入创新发展阶段的中集，在已有的成本优势基础上，把重点全面转向创新，建立了“集中管理、分布研发、分布制造”的技术发展体系，形成了以“创新推动价值增长”为导向的技术创新机制，逐步转变企业主要的增长方式，转向最具竞争优势的价值增值环节。2006年全年开发集装箱和车辆新品366项，申报专利356件；2007年研发投入近10亿元人民币，开发新产品560种，取得技术创新成果94项，申报专利365件，主持和参与国际、国家和行业标准制定25项。2005年中集提出把未来发展道路具体化为构建“以中国优势为依托的全球化营运体系”，进一步明确其“为现代化交通运输提供装备和服务”的战略定位，在其成为世界行业领导者之时，中集依然非常明确其根植于本土优势而实现的企业价值增值方式。

四、价值增值驱动因素

从某种意义上说，我们将中集自1987年复产以来的发展看作是企业真正意义上的能力积累、价值创造与优势建立的过程。在中集1987以后的这五个阶段的发展历程中，我们可以发现中集在价值链基本活动上的稳扎稳打、价值链活动上的延伸和核心能力的转移、价值体系上地位的变迁。中集是在成本领先与成本优势的基础上实现企业增值环节的提升以及核心能力的建立。

在集装箱这个行业，产品标准化被认为是基本特征。在这个特征下，一般认为在达到标准的前提下，成本控制越有效，企业的绩效就越好；成本管理在行业领先则可以实现在行业中的领先；由成本优势导致的价格优势就是企业的竞争优势。这种思维同时也正是目前众多国内企业参与国际分工过程中的战略和目标。对于中集，一个曾经也是以这种思维经营的中国企业，在已经多年成为世界销量第一的时候，中集逐步转换新的战略思维。这种思维就是使中集处于价值体系中最具竞争优势的增值环节，并在基本价值创造的基础上加快企业价值增值的步伐。

迈克尔·波特认为竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，分析这一系列互不相同但又相互联系的价值活动，即价值链，是研究竞争优势的有效工具。波特认为，每一个经营管理活动，就是这一价值链条上的一个环节，并且它们对企业的价值创造的作用和意义是不同的；一个企业的价值链和它从事的单个活动方式，反映了其历史、战略、推动战略的途径以及活动本身的经济效益。

中集对企业价值创造的过程和方式有自己独特的理解和实践，中集认为中集的价值链活动中的基本活动和辅助活动在企业发展的各个时期的作用和

地位是不同的，中集是首先以“成本、效率和质量”为目标和经营理念，做好基本价值链活动的基础上，逐步通过明确战略方向、增加业务组合、调整资源的调配对基本价值链活动进行延伸，在为顾客创造价值的同时，为企业自身创造价值。

(1)中集的基本价值活动。中集的基本价值链活动(内外部后勤、生产制造、营销、服务)是中集一直以来价值创造的基础和平台，中集的全面成本战略被严格贯彻到了基本价值链中的各个活动。成本、效率和质量是中集各个基本价值活动的目标。

(2)中集对基本价值链的延伸，不断增加或强化企业价值增值活动，这是中集价值创造的支撑。在以基本价值链活动追求企业价值增值的实践中，中集发现这种价值增值的空间是有限的，成本领先可以挖掘的潜力最终是有限的，但是产品价值的提升却是无限的，因此，中集开始对基本价值链活动进行延伸，在通过不断为客户增加价值的目标和理念中，提高中集自身的企业价值。

以基本价值链活动为基础和平台、以基本价值链活动延伸为支撑是中集企业价值增值的基本模式。中集的企业价值增值模式总结如图1所示。

在此基础上，我们总结出中集逐步向价值增值环节转移的五个驱动因素。

(1)全球化的思维和眼光。中集是从全球贸易和经济发展的角度考虑集装箱产业的发展，认为集装箱是世界物流体系中最先进的运输方式，不是一个简单的劳动密集型产业，客户的个性化货运需求以及应用环境的动态性与复杂性，决定了集装箱产业独特的技术含量。在这种思维下，中集眼前就有广阔的价值增值空间。

(2)不断加强的创新意识与实践。中集通过研发能力的提高，实现了推动整个产业的升级，建立了行业进入的障碍，也同时实现了企业向差异化战略的转变以及核心能力的建立，企业的盈利和利润获得提高，企业价值增值方式从成本优势驱动转变为创新驱动。

(3)可以转移和复制的企业核心竞争力，有利于中集的战略扩张和产业延伸。中集之所以能够实现从基本价值链到基本价值链延伸，就是因为中集不断积累和培养起了能够完全超脱于集装箱产业本身特点的核心竞争力，中集的核心竞争力包括质量控制能力、研发创新能力、并购整合能力、情报分析能力、全球供应链管理能力、以及对上游供应商的管理控制能力。

(4)中集的组织文化。超常的成本、效率意识以及逐渐培养起来的创新已经深入到中集企业运营的每一个环节，以致影响着员工的行为模式。

(5)团队与企业领导者的作用。中集领导层超前的企业发展意识是中集不断探索企业价值增值的方式和道路的重要驱动力量。

五、结语

从中集的价值增值路径分析可以发现，中集从一开始的仅仅依靠制造加工的比较优势和国家竞争优势参与国际竞争，从成本优势开始，到全面成本领先战略、差异化战略，再到建立差异化优势和国际化特定优势(firm－specific advantage)，而至今实现核心能力的产业转移；从出口与国外客户的合作中进行学习，到海外收购深入市场学习。与此同时，中集从成本、效率、质量到创新的增值路径中，始终根植于中国本土的比较优势和国家竞争优势，在此基础上，构建以技术创新为驱动的核心竞争力和国际化特定优势，并且注重核心竞争力的提升和凝练，成功实现核心能力在限制性相关的多元化中的转移，以此不断地获得在多个相关业务的国际竞争优势，进入国际产业链价值增值的高端地位。

中集集团案例揭示了在目前中国这样一个不断深化改革、正在进行新型工业化的环境下，中国企业已经不能完全单凭区位比较优势或制造加工的国家竞争优势来参与国际市场的竞争，然而这并不意味着在产业升级、增加产品附加值、企业增值等发展方向上，抛弃已有的成本优势，相反，以成本优势为基础，建立紧密结合差异化战略的创新导向的企业增值方式，以此逐步向国际产业链高端位置转移，是一条充分尊重中国企业发展的路径依赖特征的战略选择。

参考文献：

[1]Yin，R.K.case Study Research：Design and Method(3rd ed.)[M]，London：sage，1994。

[2]郑伯埙，黄敏萍，实地研究中的案例研究[M]//陈晓萍，徐淑英，樊景立，组织与管理研究的实证方法，北京：北京大学出版社。2008：119－226。

[3]迈克尔·波特著，陈小悦译，竞争优势[M]，北京：华夏出版社，1997。

(责任编辑：余树华)