跨国公司战略联盟及我国企业应对措施

刘思琦

战略联盟是20世纪20年代以来最重要的组织创新。所谓战略联盟，是指两个或两个以上的跨国公司，为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过契约联结的方式，在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果。随着经济全球化进程的加快，国际市场竞争愈演愈烈，通过合作和联合形成的战略联盟是跨国公司在更高水平上的全球战略，也是跨国公司面临新的外部压力和激烈的市场竞争所做出的一种自我保护和自我发展的回应。

一、战略联盟的特点

1战略联盟是介于企业和市场之间的一种“中间组织”。即联盟各方之间的关系不是跨国公司内部的行政隶属关系，也不存在控制与被控制的关系。其成员是在资源共享、优势互补、相互独立的基础上协议而结成的合作伙伴关系，虽然它们在某种程度上互相依赖，但各方的地位是平等的。另一方面成员各方由于在某些领域合作，其市场交易成本相比于未结盟的企业要低。

2联盟企业的合作是松散的。由于联盟不是独立的公司实体，成员之间不存在股权交易。在有合作需要的时候，联盟各成员会紧密联系，为共同目标而努力。一旦合作各方追求的目标不一致，或者各方矛盾难以调和之时，也易导致联盟的解体。许多企业的联盟都是基于短期战略目标，一旦目标实现，各成员就各奔前程。

3联盟企业之间合作和竞争并存。在战略联盟内。企业之间常常在某些职能上合作，在另一些职能上又相互竞争，出现“左手挥拳、右手握手”的情况。联盟成员各方可以围绕某一个战略目标在某些具体领域，比如技术研发，市场开拓，合作生产等方面协作。但在协议约定的领域之外，联盟各方仍然是对手。进行激烈的竞争。

二、战略联盟的作用

总体而言，跨国公司间建立战略联盟是为了扩大规模效益。提高科技水平，分担研究与开发的昂贵费用，分散因竞争激烈和产品生命周期缩短而导致的经营与投资风险，加强在世界市场上的竞争能力和垄断地位。具体作用表现为以下几个方面：

(一)掌握科技制导权。

对于跨国公司，技术优势是其发展的生命线。谁采用的技术能够成为该行业的技术标准，谁就可以取得市场主导地位。为此。80年代以来，西方跨国公司缔结了大量的高技术性战略联盟，特别是涉及生物工程、新材料、新能源、微电子、航空航天以及海洋科学等领域。由于这些领域的技术进步迅速，技术开发投入大，难度大，没有哪一家公司能够独立完成。为了尽快开发出新技术、新产品从而占据有力的竞争地位，战略性的合作就变得非常重要。

(二)分担技术风险的需要。

高技术变革的速度加快以及跨国公司之间激烈的国际技术竞争，缩短了新技术和新产品的生命周期。即使是在技术上占绝对优势的大型跨国公司在技术创新方面的压力仍然很大。如果技术更新不及时，企业就有可能退出技术的前沿地带，不仅难以获得创新技术的高额利润，甚至难以收回技术研发的巨额成本。例如在科技投入方面，由于研究开发费用很大，而成功率很低，即使开发成功，也很可能迅速被更先进的技术所取代，因此研究开发存在很大的风险。而通过几个企业组建战略联盟共同开发，不仅可以提高成功的可能性，而且可以使费用得到分担。迅速回收。这就大大降低了风险。

(三)实现规模经济，促进优势互补。

单个企业要同时实现规模经济和范围经济，需要企业巨大的投入。战略联盟只需进行有限的投资就能获得较大的产能，还能通过彼此协作，以低投入迅速实现公司的多元化战略。此外，资源在企业间的配置并不均衡。每个企业在资源方面都拥有某种优势、或存在某种不足，通过战略联盟，跨国公司可以进行研发、生产、销售、管理等领域的资源整合，实现优势互补。

(四)避免过度竞争。

通常，实施全球战略的跨国公司，对世界市场的占有率已经达到很高的程度，若这些公司在所剩不多的较小市场上继续展开全面竞争，不仅会导致成本提高，而且很可能由于过度竞争造成两败俱伤，不仅失去原有市场，还会威胁到市场的良好秩序。因此对这些公司而言，与其恶性竞争，不如相互合作。通过合作，既可以防止上述弊端，又可以提高彼此的市场占有率。因此战略联盟的方式逐渐为昔日在商战中争得你死我活的对手们所接受，他们在合作中所带来的丰厚回报的吸引下，化干戈为玉帛，携手共进。

三、我国企业的对策

(一)对企业的竞争与合作要有新的认识。

跨国公司战略联盟力求资源共享、优势相长、相互合作、共同发展，改变了传统的以消灭竞争对手为目标的对抗性竞争观念。联盟企业各方竞争与合作并行不悖：即在竞争中合作，在合作中竞争，为竞争而合作，靠合作来竞争，合作中的竞争正在成为企业新的竞争模式。

我国企业要改变传统企业间要么竞争、要么合作的认识偏差，树立新的合作竞争观念。学会运用战略联盟手段，与国内企业和国外跨国公司建立形式多样的战略联盟，敢于和善于开展合作式竞争，利用战略联盟来抵御风险和发展壮大。同时还要正确认识和把握跨国公司以合作代替对抗这一更高层次竞争的实质，在与跨国公司结盟时应当坚持在合作中提高竞争力的原则，防止出现只重合作而忽视竞争的片面倾向。

(二)充分利用跨国公司战略联盟获取技术“溢出效应”。

西方跨国公司战略联盟大都集中于高新技术领域，目的是为了获取创造性资产，寻求全球产业增值链中技术资源和市场资源的最佳配置。我国大型企业要加强与国外高新技术跨国公司的合作关系，一方面利用当前跨国公司在华全面推行本土化战略和加速对华技术转移的时机，积极采取各种方式，成为其价值链中的一环，获取跨国公司的技术“溢出效应”，以技术促进产业结构升级。另一方面要积极主动地实施“走出去”战略，将战略联盟的范围由国内扩展到国外，在海外与跨国公司联合开发高新技术产品，充分利用发达国家的资金，技术和人力资源优势，这对于我国企业增强实力，尽快赶上世界先进水平，具有重大意义。

(三)实现国内企业强强联合，打破跨国公司战略联盟所设置的新技术壁垒。

从某种程度来讲，跨国公司战略联盟活动的目的之一就是为了实现技术垄断。当前，我国企业纷纷与国外跨国公司合作，战略联盟逐步发展，但总体看联盟层次不高。中外企业联盟形式主要停留在针对产品合作这一低级阶段。技术合作联盟也只是中低技术领域的合作，较高层次的强强技术联盟十分少见。另外，联盟中中方企业往往处于被动和配角地位，分享的利益十分有限。种种迹象表明，跨国公司的战略联盟实际上提高了国际技术垄断的程度，使我国更难通过非股权安排途径获得先进技术。

为此应当积极鼓励和促成我国企业组建以科研开发和技术创新为目的的战略联盟，尤其是大企业间组建强强联合的技术联盟。只有这样才能打破跨国公司对技术的垄断，抵御跨国公司冲击，与跨国公司展开竞争。

(四)慎重选择合作伙伴，保持企业相对独立性。

战略联盟能否获得成功，联盟伙伴的选择是关键。按联盟伙伴的实力强弱来划分，战略联盟可以分为强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟三种方式。由于我国企业在国际市场实力相对较弱，它们往往愿意寻求强大的合作伙伴，以期能获得更多的成长。但是，与强手合作，尤其是与同行业强手合作，被合作方兼并的风险会加大。如果结盟的跨国公司有吞并当地企业的意图，那么考虑另觅合伙人就显得特别重要，因为股权一经失去就会处于一种受人摆布的被动局面。因此，我国企业选择实力相当、优势互补的合伙人是一种较佳的选择。

在联盟期，本国企业一定要保持相对独立并立足企业发展的长久利益。要注意保护好自己的品牌、市场或分销权等无形资产。在无形资产中，最重要的是产品的品牌，品牌是产品的象征，也是企业的象征。在市场竞争中，市场占有率之争是关键，而品牌则是占领市场的最有力武器。正因为品牌如此重要，跨国公司进人新市场时，它通常采取的策略是先资本(技术)输出，然后再进行品牌输出，以垒球品牌代替当地品牌，最终垄断当地市场。因此，从某种意义上说，联盟中的本地企业保护好品牌等于保存了自己，因为品牌一旦失去，不仅在联盟中的谈判实力大为削弱，而且一旦联盟解体，企业还可能彻底失掉整个市场。这样联盟不仅没有促进企业的发展，反而加速了企业的灭亡，结果得不偿失，这样的教训很多，需要引起本国企业的高度重视。

参考文献：

[1]王月永，跨国公司战略联盟及对我国企业国际化经营的启示，山东经济战略研究2002年3月

[2]李元旭，新兴市场上的当地公司与跨国公司的战略联盟，国际贸易问题，2000年第8期

[3]张秉福，试析跨国公司战略联盟的新趋势及其对我国企业技术创新的启示，商业研究，2006年2月，总第334期

[4]王云玺，跨国公司战略联盟与我国企业竞争对策，上海商学院学报2005年6月

[5]张秉福，跨国公司战略联盟发展新趋势及其启示，理论探索，2005年第1期，总第151期

[6]莫烨，跨国公司战略联盟对我国企业的启示研究，对外经济贸易大学硕士学位论文，2006