劳资冲突之甚已是明证

■文 / 胡舒立 ■http://magazine.caijing.com.cn/2009-08-02/110219547.html

劳资冲突之甚已是明证

■文 / 胡舒立 ■http://magazine.caijing.com.cn/2009-08-02/110219547.html

“通钢事件”说明，国有企业内部代表工人利益的机构如何脱离经营者控制，成为真正表达工人诉求的自主性组织，已是一个不容回避的问题。

7月24日，吉林通化发生上万钢铁工人抗议企业改制的示威活动，民企派出的新任总经理在上任当天被殴致死。这不仅是近期最令人震惊的特大新闻，也是中国国有企业改制进程中最惨烈的事件。

因为此事具有“劳资冲突”的显著特征，众多评论纷纷指责主导通化钢铁集团改制的吉林省国资委事前未能与工人充分对话沟通，更有媒体以“通钢改制有没有事前征求工会意见”为题著文，断言企业改制未与工会商量并获支持，是引发工人与政府及股东代表冲突的直接原因。

这些分析或许没有原则性错误，但远非完整也未触及根本。只要对悲剧发生的过程详加探究，不难发现，整个事件要复杂得多，其教训不仅属于通钢，属于吉林，也属于仍处在改制探索中的众多国有企业；其核心不在于所有者是否有必要与利益相关方工人对话，而在于如何对话与何时对话。

从根本上说，就是双方能否建立起对话合作的长期有效机制；国有企业内部代表工人利益的机构（例如工会、职代会或其他）如何脱离经营者控制，成为能够真正表达工人诉求的自主性组织。中国改革走到今天，这已经是一个不容回避的问题。

以“通钢事件”为例。通钢集团过去是“一股独大”的国企，企业管理层包括了董事会、经理层、党委会和工会，虽然机构林立，但其实是一元化的管理系统，工会以及职工代表大会本身不具备独立自主表达意见的空间。在付出大量改制成本“减员增效”之后，通钢集团2005年11月实施了以产权改革为中心的改制，成为国有相对控股、民营企业持股三分之一强的多元股份制公司，董事会和管理层也有民营企业派出人士加盟。但是，其工会和职代会仍沿用原有系统，掌控在国企管理者之手。

于是，出现了根本性矛盾：吉林省国资委和建龙集团作为主要股东，在企业展开重大战略调整和变革之际，并不具备及时了解工人诉求、获得工人合作的直接通道；劳资之间的利益协调，仍然通过传统国有体制下经营者一体化的机制进行；新老股东在企业的代理人出现矛盾，极易简单转嫁为工人与新股东及其代理人的矛盾；工人缺乏获得利益保障的安全感，对政府代表失去信任，对企业的进一步产权变迁心存疑虑，拒绝合作，甚至选择走向对抗。

在经济过热、钢铁行业鲜花着锦的前几年，矛盾仅表现为小摩擦；至2008年下半年经济变冷，底子就掉了出来。国资出资人和民营企业家作为大股东仍然“高高在上”，而老国企经营者早已具备“内部人控制”能力。冲突的爆发只是时间和契机问题。

目前颇遭非议的吉林通钢股权交易，其实是一宗“阳光交易”。

7月22日，吉林省政府作出同意建龙增资控股的决定，国有出资人立即启动预案，希冀通过与通钢各级管理层及工人的“征求意见、疏导解释”，获得理解和支持。从当天下午到7月24日，各类会议陆续召开，宣讲材料应有尽有，“不裁员、不减薪、适时提薪”言之凿凿。然而，只要改革不能获得原国企经营者亦即“内部人”支持，股东们根本不具备与广大工人理性对话的通道，甚至无法取信于人。一切都太晚了。

回过头来看，7月24日的抗议活动从一开始就有暴烈特征，当天下午甚至出现建龙派出总经理受到搜查追打、扣为人质的恶性事件，众多工人围观无人劝止。劳资冲突之甚已是明证。

从长远而论，盲动对抗只是断送了企业通过增资改制走上良性轨道的机会，最终受到伤害的正是靠钢铁城为生的通钢广大普通职工。

这是一个没有单一解的巨大悲剧。

可以观察到的教训多维而且沉重，但有一点已经相当清晰：

中国渐进式改革框架下的国企改制必须准备支付更大的成本，顾及多方的利益，形成具有制衡力的机制；以法治为基础，企业包括国企内部工人自组织的建立及其独立性问题，必须提上议事日程了。