全球化背景下跨文化人力资源管理战略研究

摘要：文章分析了跨文化人力资源管理的概念及特征，阐述了其重要性和障碍，提出了相关的跨文化人力资源管理战略。

关键词：跨文化；人力资源管理；跨文化管理战略

中图分类号：F279文献标识码：A

文章编号：1674-1145(2009)09-0079-02

一、跨文化人力资源管理的概念及特征

(一)跨文化人力资源管理的概念

所谓跨文化的人力资源管理，就是指对来自不同文化背景的、存在文化差异的员工进行人力资源管理，是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。跨文化因素对人力资源的影响是全方位的、全系统的、全过程的。它包括三个层次：

1．双方母国或民族文化背景差异。这是跨文化的宏观层面，由于它的典型性，一般认为，跨文化管理以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象。

2．双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面，此点在通过兼并、收购、重组的企业中特别明显。

3．个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面，年长与年轻，男性与女性，上级与下级，不同部门员工之间等等，任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。

(二)跨文化人力资源管理的特征

在跨国公司国际化经营过程中，跨文化的环境、公司国际化运营的特征以及跨国公司管理人员的态度，对跨文化人力资源管理产生重大的影响，形成了多元性和变革性的特征。

1．多元性特征。跨文化人力资源管理的多元性特征，是指跨国公司人力资源的多种民族文化并存的特征。首先，跨国公司的员工来自不同文化背景，存在着文化差异，对跨国公司管理目标的理解、执行和评价都可能不一样，因此国际化员工所组成的工作群体容易形成不同文化派别，使人力资源管理更加复杂和困难。其次，从管理环境和过程看，企业的国际化过程就是从单一文化环境向多元文化环境的转化过程。最后，由于跨国公司人力资源管理对象是来自不同文化背景，具有不同文化特征的员工，因此，人力资源管理的任务既包含了对多元文化背景人力资源的管理，也包含了管理方法和管理内容的多元化成为跨国公司人力资源管理的主要特点。

2．变革性特征。从企业国际化运营过程看，在不同国际化运营阶段，人力资源管理具有不同的任务和目标。国际化初级阶段和发展阶段，跨国公司实施的是母公司战略下的人力资源管理和多国战略下的人力资源管理：前者以总部的外派人员管理为主，人员的招聘选拔、工作分析、工作业绩考评和薪酬管理主要针对来自母国和第三国的总部外派人员；而后者重视多国市场的发展，对当地人员的管理成为更为重要的核心任务。在全球化阶段，跨国公司实施全球战略，全球性招聘和人员管理是管理的主要任务。总之，跨文化人力资源管理的重点对象在不断变化。

二、跨文化人力资源管理的重要性

(一)跨文化人力资源管理是组织管理中内最容易冲突的环节

价值观影响着人们对模式、手段和行为目标的选择，并形成一定的偏好。不同的民族心理、思维模式，不同的行为模式，对文化符号的不同理解，不同的语境，不同的宗教信仰常常都会导致跨文化冲突。而冲突的直接会导致组织运转效率低下，提高组织运行的隐形成本，为组织更大的冲突埋下隐患。因此跨文化人力资源管理的背景下要考虑更多、更复杂的因素。如果忽视了文化因素的影响，单纯地使用管理手段和经济手段来改善成员关系，违背组织成员的心理需求，扭曲他们的价值观，往往会导致管理的困难，组织运行效率低下，甚至会带来组织发展停滞不前，组织面临解体等严重后果。

(二)注重跨文化管理。可以增进人们之间的信任。改进人际关系模式

在跨文化组织中，成员之间语言、价值观、办事习惯、礼仪、社会规范、办事规则有可能是不兼容的，甚至是冲突的。人们之间的信任来自于有效地沟通，来自于充分地交流和理解。有效而充分地沟通和交流可以增加组织的凝聚力，增进组织成员之间的感情。使得成员获取极大的归属感，增强对组织的认同度和忠诚度。对跨文化管理颇有研究的米尔德·赫尔先生在研究了世界各国文化后，提出了高度关系和低度关系文化模式。他将高度关系文化定义为，先建立起信赖，在相互信任的基础上达成协议。这是以良好关系为基础的文化。低度关系文化是喜欢立即进入工作程序，以法律契约来达成协议的文化。

(三)消除组织中存在的和潜在的显性与隐性的冲突

在多元的文化背景下，人力资源管理的核心在于如何整合人力资源管理中零散而孤立的功能、职责和活动，通过人的层面的和谐来增加协调性和创造企业的竞争优势。如果在人力资源管理中不注意这些细小的差异，很容易造成各种误会，造成成员之间、成员和组织之间关系紧张，影响到组织的正常运行，造成管理危机进而引起组织的全面危机。在跨文化企业中，价值观、信任度和显性文化的冲突，对于人力资源的管理提出了诸多新的挑战。只有认识文化差异、尊重多元文化，才能提高跨文化管理的能力，提高员工的参与意识，员工也会更好地相互理解，从而减少了彼此间的误会和矛盾，相互协作把工作搞好。

三、跨文化人力资源管理面临的障碍

(一)文化差异

文化差异存在于任何两个不同的群体或组织之间。它包括三个层次：(1)双方母国(或民族)文化背景差异，这是跨文化差异的宏观层面。通常还包括双方母地区、母城市的文化背景差异。(2)双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异，这是跨文化差异的中观层次。这一点在通过兼并、收购而重组的企业中特别明显。(3)个体文化差异，这是跨文化差异的微观层次。年长者和年轻者、男性和女性等等任何不同的两个人身上都可能存在跨文化差异。

(二)文化休克

由于文化的差异性，不同文化背景的人在沟通时可能遭遇“文化休克”，又称为“文化蔽荡”。文化休克必然在企业管理中产生跨文化沟通障碍，具体表现在：(1)认知层面。来自不同文化背景的管理者和员工的沟通，常常建立在自己的认知层面上，形成一种消极的定型观念，从而阻碍企业中良好人际关系的建立。(2)价值观层面。不同文化背景的人具有不同的价值观，即使在同一文化内，人的价值观也不尽相同。不了解对方的价值观，势必造成跨文化沟通障碍。

(三)文化冲突

文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同的文化背景而产生的冲突。跨国公司合作经营的实践表明，合资企业内部因为来自文化价值观的碰撞而导致合作双方对峙，冲突越来越大，进而造成公司市场机会的损失和组织机构的低效率，这样的跨国合资公司很有可能在新一轮的竞争中陷入困境。甚至被淘汰。

四、全球化背景下跨文化人力资源管理战略

(一)正确认识和对待文化差异与冲突

如果对不同文化背景的员工管理不力，对部门或个人间的文化冲突处理不当，则可能对部门造成严重的内耗。要处理好跨文化背景各部门和员工之间的文化冲突问题，只有先找到不同文化的结合点，实施平衡管理模式。即注重培养多元文化意识，充分认识不同文化背景下人们不同的思维方式、行为模式等文化维度特征。为此，我们应寻找并建立跨文化企业或政府部门共同的观念作为其核心价值观。这种价值观应具有“开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为”。

(二)跨文化沟通

跨文化沟通的方式多种多样，但内核却是相通的，即是对彼此的尊重和理解。为确保有效沟通的思想在跨文化企业中得到正确的推行，首先要确保在管理层之间建立起相互理解相互尊重的文化氛围，其次是加强管理层和员工之间及公司和外部社会的沟通，同时积极培育开放式的沟通，有意识地建立各种正式及非正式、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道，让每个员工都有大量的机会表达自己的意见。

(三)进行跨文化培训

跨文化培训可以加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。可以减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司的凝聚力。通常来讲，跨文化培训的主要内容应包括：对对方民族文化及原公司文化的认识和了解；文化的敏感性、适应性的培训；语言培训；跨文化沟通及冲突处理能力的培训；地区环境模拟等。跨文化培训的具体目的主要有这样几方面：减轻驻当地经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司的凝聚力。

(四)适当考虑推进从当地获取更多的人力资源

“本土化”的实质是公司将生产、营销、管理等经营诸方面全方位融入当地经济中的过程，也是着实承担当地中公民责任，并将企业文化融人和植根于当地文化模式。“本土化”人力资源战略有利于母公司降低人员派遣的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于当地经济安全和就业机会增加。企业在对当地的分支机构实施管理时，既要保留从公司带来的先进的、优秀的管理模式，又要利用本地人才找出能够适应本地环境的新的管理模式，将本地的制约因素降到最低限度，从而获得经营的成功。企业在经营管理时，所面对的常是迥然不同的文化，以及由这种文化所决定的有着不同价值观念、思维模式及行为方式。

(五)建设“合金”企业文化

通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。建设“合金”企业文化，指在达到文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的要求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化，同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样可以不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，增强企业的文化变迁能力。文化合金是跨文化管理最好的状态，也是最高层次的文化整合。它将两种文化进行有机结合，融合双方优秀基因，培养出新的文化。这种新的文化结合双方优点，容易被双方接受，但是需要一些时间。

参考文献

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作者简介：马丽丽(1981-)，女，山东日照人，广西大学商学院工商管理硕士研究生，研究方向：人力资源管理与企业文化创新。