新店长业务不熟：在战争中学习战争

陈义红

如果店长业务不熟，中基层员工管理和操作也不熟，那还不如趁早关门大吉，免得影响企业品牌。这是基础，否则，其他都只能是奢谈。

赶鸭子上架

比伦比萨(化名)是京城一家著名的西餐连锁企业。近年来，出于发展和竞争的需要，比伦加快了扩张的脚步，市场份额明显增长。

但这同时也带来了一个很大的问题：一方面，企业内部的人才培养需要时间；另一方面，招聘外部高级人才也越来越困难，企业人才捉襟见肘。在迫不得已的情况下，原来需要培训一年以上才能上岗的单店管理人员，现在半年不到就被迫上任了。

面对这一问题，企业基本不可能根治或者一蹴而就，除非企业调整自己的发展战略——要么你像苏宁一样未雨绸缪，在企业大规模扩张的前几年，就早早地招募并培训一大批管理人才；要么你就老老实实放慢扩张脚步，循序渐进地慢慢扩张。

生手上任，既缺少店长必备的理论知识，更缺乏丰富的实战经验。因此，必须在战争中学习战争。

总部首先要给新店和新店长“搭团队、降指标”，给予一个合理的缓冲时间和学习时间；其次，给予新店长更多的帮助和支持，帮助新店长在保证店面正常运转的同时，“在战争中学习战争”；第三，督促并考核新店长尽快完善知识结构。

两个前提：搭团队，降指标

1搭团队：配置熟练的中基层员工

如果店长业务不熟，中基层员工管理和操作也不熟，那还不如趁早关门大吉，免得影响企业品牌。这是基础，否则，其他都只能是奢谈。

2降指标：调低财务考核指标

既然新店长业务不熟，在先期考核财务指标时，可以适当调低考核标准，以给予一定的缓冲时间。但也不可调得过低，否则，考核便失去了意义。例如，上任的前两个月，可以设为正常指标的60％；第3、4个月，可以调高为70％……

总部：手把手带训，严格考核

区域经理变身“大店长”，手把手带训

作为直接上级，区域经理首先要帮助新店长们完成角色转换，让他们由原来仅关注自己的岗位职责，上升到对整个店面的经营和把控上；其次，在实际店面营运中，去帮助他们学习如何管理和驾驭整个店面，最后，每天都要进行机会点的沟通，并对店长需要关注的点进行重点分析。

简单地说，就是区域经理需要把自己做店长时的经验，尤其是店面经营中关键点的把握，手把手地交给新店长。这一工作不难，但需要区域经理十二分的细心和耐心。

需要提醒的是，区域经理应要求店长定期汇报工作，一般以一周为周期为宜，并切实提供一些可行的建议。

组建督导团，加大巡查力度和频次

如果业务不熟的新店长过多，公司则可以抽调熟练的店长和区域经理组建督导团，定期督导。

比如，总部可以抽调3个区域经理和4个熟练店长组成督导团，列出排班表，定期巡店督导。

同时，针对各家新店出现的共同问题，可以有针对性地巡店，集中解决普遍性问题。

督导巡店时，要准确记录门店运营的具体情况及存在的问题，量化评估门店的运营状况，并以此作为日后门店考核的重要依据。

补齐落下的培训，严格考核执行力

“出来混，迟早是要还的。”岗前培训落下的东西，上岗后还得补上。

考虑到新店长初期工作繁忙，学习意识不够，强制性的学习还是需要的。虽不至于用上老虎凳、辣椒水，但必须设立严格的考核周期和考核项目。比如，新店长每月述职时进行考试，根据考试成绩给予奖惩。

特别强调的是，总部和区域经理要高度重视对新店长执行力的考核。比如，单店因为成本过高，督导部给出了削减成本的3个解决方案后，新店长是否执行了?执行的效果如何?因此，围绕解决方案，要对新店长进行监督、考核，并给予相应的奖惩。

新店长本身业务就不熟，如果还不能把督导给出的解决措施执行到位，我真的该怀疑这店还能不能经营下去了。

店长：尽快掌握门店经营的技巧

新店长上任后，面临着两大挑战：

一是如何管理好员工，快速开展工作。这就需要店长通过组建核心团队，利用核心员工的影响力；

二是如何快速了解店面的运营情况，发现并能主动解决问题。这就需要店长在总部支持外，充分发挥集体的智慧。

1组建核心梯队

新店长上任，“人生地不熟”，如果能挑选出店面中的部分核心人员，组建成核心梯队，带好并利用这部分人来影响团队其他人员，管理起来将会事半功倍。

说到此，如果总部能够在内部建立起梯队人才战略，将人才按梯队分级，则可无形当中增加店面的业务推动力，同时也简化新店长的管理难度，还有利于后续人员的替补。一举三得。

2典型问题，全员案例分析

案例分析要分出3个角度：如何完善流程；如何规范店面制度，包括奖惩；如何提升员工。

案例分析会一结束，则要立即着手完善相应的制度，并追究个人技能方面的责任。如此，能不断解决个人的心态问题，打通员工对问题的认识。

此外，新店长还要重视召开定向会议，随时纠偏员工的思想和理念。比如员工的服务不及时、不到位，对事情的态度不一致等等。

3建立岗位的备忘录

这一点非常重要。所谓岗位备忘录，通俗地讲，就是员工，尤其是部门经理、主管每天在工作中遇到问题时的心得和体会。

比如，今天老顾客吃了饭却不满意，相关人员就要在备忘录中分析问题出在哪里、怎么解决以及今后怎么避免等等。

备忘录通常有两种方式：一是严格按照流程节点来写；二是以岗位为基点，按照每个工作日的得失总结来写。新店长管理可以按照后者来做备忘录

相关链接：业务数据和管理数据

业务数据，指的是跟业务直接有关的数据，是业务工作通过财务直接量化的指标，比如客流量、产值指标、收入指标、利润、人力成本。它是跟绩效直接关联的，会影响到店长的收入和工作积极性，也是评估一个店面是否良性运转的基本依据。

管理数据，则是指辅助业务开展影响业务收入的数据，比如客户投诉率、客户满意度、员工满意度、客户回头率等等。它虽然不能直接反映到经营业绩上，但它会影响店面未来业务收入的增长，并影响到经营风险的管控。

很多连锁企业在考核店长时，都只重视业务指标的考核，店长在提高积极性的同时也常常急功近利。这一点对赢利需求更为强烈的新店长尤其明显。如果新店长能多挖掘一下管理相关的数据，真正关注客户和员工，或许你能收获更多。