８０后员工管理的策略与技巧

苗德荃　郑莉娟

“80后”员工,将是中国人才库的核心力量,当代职场的主力军;将是未来最有创造力,最有生产力的人才。管理好“80后”员工,已经成为绝大多数公司最为核心的工作之一。

人才管理对企业发展的重要性毋庸置疑。我们看到,近年来企业对人才的需求持续增长,一方面,全球竞争正迫使中国本地公司运营更加需要有效率,中国企业走出去,需要掌握多种语言、具备多种文化工作能力的人才;另一方面,由于外籍员工成本高昂,且缺乏对中国当地的文化和语言的了解,成熟的跨国公司也在寻找更多的中国本地人才。尽管面临金融危机的影响,人才整体需求下降,但对于高潜力、高绩效人才的争夺热度并未明显下降,有些公司正在逆势逢低吸纳人才在人才供应上,数年来快速的经济成长已经使具有国际视野、管理能力的中高阶人才相对缺乏,供需之间存在一定的差距,人才争夺竞赛正在中国激烈上演。

“80后”人才,将是中国人才库的核心力量,当代职场的主力军;将是未来最有创造力,最有生产力的人才。但同时,他们也给企业的人才管理带来了新的挑战。且看当今企业里,与员工流动相关的成本在不断增加,“80后”人群将其职业生涯视作由一系列2到3年的小篇章组成,随时准备跳槽,因此,一旦他们的期望得不到满足,企业就会面临人员流失率高的风险。很多企业都在做员工流失率调查,但其实关键人才流失率的统计才更加重要。只有保住关键人才,公司的持续正常运作才不致受到影响。“中国的很多公司低估了真正的员工替换成本,特别是更高级别的岗位”。公司报告显示,各层级员工的平均替换成本为其年薪的25%至50%;而考虑到产生员工流动成本的各方面因素,如招聘服务费、面试时间成本以及由于人才空缺造成的业务流失,对于高级职员的离职,公司将面临相当于其年薪200%的损失。为了更好地保留“80后”人才,我们很有必要了解“80后”人才的特质,并进一步探讨如何管理好这一支职场生力军。

“80后”人才特质

与保留关键驱动因素

每一代都有自己的标签,在中国,“80后”也被称为“自我一代”(美国称Gen Y),他们通常是:

家庭中唯一子女(中国独生子女政策)

主张消费,具有品牌意识

熟练运用科技产品,如移动电话和个人电脑

与前辈相较更频繁变换工作,因为:对公司忠诚度有限;更崇尚自我价值和自我意识;主张在挑战性环境下工作

“80后”在中国之所以成为一个特殊群体,一是因为这一代人在“6+1”的家庭成长环境中,养成了较为自我的个性特征;二是因为这一代人都成长于改革开放的新时代,比他们的长辈,以及“60、70”年代人,接受了较为多元的价值观和人生观教育。将“80后”与他们的父辈进行对比,他们所处的社会背景、文化、教育都存在巨大差异。父辈经历了文化大革命、政治不稳定性、三年自然灾害,缺乏正规教育,涉外交往有限;而“80后”成长于经济繁荣、政局稳定的时代,受过高等教育,有海外留学旅游的机会,比父辈拥有更大的野心和抱负等等。这些都造就了“80后”身上鲜明的时代个性:

·崇尚新潮、消费、个性、品味、享受、自我肯定

·经由互联网等信息科技,接触大量资讯、交友,并愿意自我表现

·体验、视野的拓展,运用互联网冲浪,喜欢自助旅行,周游世界

·腾飞的机会:在金融市场发达、民营企业家崛起的环境中成长,“我也有这个能力”

所有这些意味着:中国的“80后”在职场上表现出强烈的学习欲望、自我期望高、充分自信,期待被认可、期望迅速崛起,有时为此感到焦虑;在面临职场时,展现出具备广泛知识、对工作环境期望高、但缺少人际理解、妥协的特征;面对职场上的各种规范、潜规则,管理者的指导与要求等容易感到压抑、困惑,或不满;勇于追求表现、提升、职业进阶的机会。德勤发现,不少企业管理者抱怨“80后”带来了创新思维、满腔激情的同时,也给企业带来诸多管理的挑战,集中表现在对企业的“忠诚度”普遍不高,集体意识较弱,以及承受挫折能力不足(见图表1)。

那么,在“80后”心目中,他们最愿意留在怎样的公司里工作呢?“80后”希望有一位好经理或好老板,希望个人贡献得到认可,希望感受得到公司强大的领导力,希望被提供良好的公司文化以及工作特性和成长机会。进一步挖掘,怎样才算是“80后”心目中的好经理或者好老板?他们欣赏的领导风格又是怎样的呢?图表2给出了一些参考性的建议。

“80后”人才

管理的策略与技巧

随着越来越多的“80后”员工步入职场,逐渐形成企业内的主要群体时,在今天发挥作用的人才激励和保留措施将会落伍。基于上述有关“80后”的人才特性,企业该如何调整人才管理策略,发挥“80后”的特长又能留住他们呢?

从转变思维开始

对价值观更加多元化、更多自我认知和判断的“80后”员工,企业经营者必须正视现实,转变思维习惯,不仅从“公司对员工的要求”这一角度来制定规矩、发布政策,还应从“员工如何对公司认可”的角度考虑,将“忠诚度”代之以“粘合度”,将“保留”代之以“凝聚”,从而实现公司与员工之间的双赢。

建立“发展-配置-链接”的人才管理策略

德勤认为,一个善于人才管理的企业组织更专注在:让“80后”人才在组织里乐于他们的工作,协助“80后”人才把事情做得更好,让他们获得有挑战性的机会,并且协助他们建立与组织内的人群更正向积极的互动关系。因此,我们建议企业建立“发展—配置—链接”的人才管理策略(见图表3)。

为了达到“人才发展”,公司需要为“80后”员工提供一套他们掌握工作所必需的实际指导。这不仅指传统的课堂教育和电子化学习,更重要的是提供“真刀实枪”的在职训练,帮助员工拓展其能力并鼓励他们积极地从主管和同事那里学习经验。研究表明,67%的人认为与同事合作进行一项任务时学到最多;22%认为做个人研究时;10%认为当同事给予答疑和解释时;2%认为通过手册或教科书,这些都启示企业去选择合适的员工培养方式。

企业还可以借助职业个性化(MCC)设计规划员工个性化的职业发展(见图表4)。职业个性化从四个维度(步调与速度、工作量与强度、工作地点与时间灵活度、职务角色) 为员工提供了职业选择的途径,使员工职业规划与人生目标保持一致,建立职业发展良性波动。如学校刚毕业者,干劲和体力十足,可承受较快工作节奏、较大工作强度、时间相对固定、对职务的要求不是很高的工作;工作8到14年的人,有了家庭,可能将中心转移到家庭,照顾好家人;而工作15年以上的人,各方面分心较少,则重心又回到工作。

“人才配置”是指识别关键员工的固有的技能、兴趣和知识,发现他们在组织里最适合的职位,构思最佳的工作设计和条件安排。通过“人才配置”,将合适的人选与关键的职位或项目匹配,并帮助那些与工作不匹配的员工进行调整,从而达到兴趣与工作/职位的一致、人才兴趣/能力与战略的一致、人才与职位/项目的有效匹配,也换取了员工忠诚度。UPS和sas为企业提供了很好的人才配置示范(见图表5)。

“人才链接”指的是各级主管向其员工提供他们所需的方法、指导和资源,以便他们打造能够提高其个人绩效和组织绩效的链结网络(见图表6)。企业应结合“80后”员工的特性,帮助其建立起人与人之间、人与公司资源之间、人与公司使命感之间的有效链接。

积极与“80后”员工进行沟通

与“80后”员工沟通,应充分考虑到他们的个性。“80后”更愿意表达观点;给“80后”布置任务需要及时给予反馈;同时,学会管理他们的期望。与“80后”员工沟通要采用他们所熟悉的手段,比如网络、维基百科和博客,管理人员、HR和员工的沟通会,员工与第三方进行离职调查等,企业将会发现意想不到的沟通效果。

配以适当、灵活的人力资源管理政策

视具体情况,企业可以给“80后”人才提供整体个性化的人力资源政策,如实行弹性工时制、压缩工作周、轮班制等新兴工作模式,结合高科技手段的电视会议/远程办公、请假时间账户管理,鼓励员工获得个性发展空间的休假管理、社团活动、运动与健康指导,引导员工成长的职业生涯咨询、员工协助计划、企业社会责任教育等,这些都将会是受到“80后”员工欢迎且令他们感受到被尊重和理解的管理政策。

综上所述,“80后”作为新时代下成长起来的职场生力军,具备鲜明的个性特质和观念。作为企业经营管理者,不要试图去改变或转移,应当去理解、肯定,并支持他们在工作中去尝试,去发现自己的长处。企业要了解对“80后”来说什么最重要,他们在企业里想找到什么东西。调查显示,“80后”在选择公司时,把强大的领导力、继任计划和职业发展规划、雇主品牌、企业文化作为比薪酬更重要的考虑因素。当然,薪酬、福利和其他有形和无形的工具是最基本人才保留驱动因素,也不容忽视。

有先见之明的企业应当先行一步,开始转变思维,针对“80后”员工建立“发展-配置-链接”的人才管理策略,积极与“80后”员工进行沟通,并配以适当、灵活的人力资源管理政策组合。随着市场的不断变化,企业也应当持续回顾自己的人才保留策略。同时,企业不要害怕去求助,必要时可向专业机构进行咨询,共同探讨解决企业中的人才管理问题。有了对“80后”特质的充分理解、与时俱进的思维转换、对症下药的政策施行,配以专业的研究意见参考,相信企业一定能够有效管理好这支职场生力军,在人才争夺竞赛中脱颖而出。