整合模式的防守软肋

刘海涛　孙明贵

靠整合商业模式迅速崛起的明星企业,正在这个“冬天”里被“冻僵”。四两拨千斤之际,往往也是商业模式的弱点暴露之时。那么,整合商业模式中急需加强防守的薄弱点在哪里?

我们的市场从不缺少机会,而缺少创造性整合资源的头脑。哪怕在现在这样的经济“冬天”。

同样的材料,你的企业构成的是“钻石”还是“石墨”,往往取决于经营者创造性整合资源的能力。整合能力是市场由“蓝”泛“红”的年代,企业最需要的一个核心能力,也是衡量一个经营者商业能力的标杆。所以,近年来“放卫星”的明星企业,绝大多数有一个鲜明的特点——把资源整合发挥到了极致。

但是,随着橡果国际、ITAT、PPG等一年多前还是绝对明星的高成长企业,正一个个出现颓势或危机时,我们发现:原来整合这种商业模式也是有三六九等的。

同样做整合,有成功如苹果公司的,也有整合到一半分崩离析的。其中的缘由是什么?让我们在“整合热”出现难得冷却的今天,对这类企业进行反思,从而找到整合的新生长点。

“出奇”未必制胜

归纳现在企业的整合模式,有沿着产业链上下游进行整合的,如同ITAT的“铁三角”式整合:把商铺所有者、服装厂商整合在一起,ITAT主要提供营销服务,整合后的店铺获利多,三方就分得多,获利少,三方就分得少,可进可退。橡果国际也是类似:一方面大量整合各类产品的厂商,另一方面通过各种形式整合电视资源。

此外,也有为了丰富自己的服务项目,进行横向整合的,例如:德国的沏宝咖啡不仅卖咖啡,而且还联合了大量厂商,以至于咖啡馆里也能够销售1800种时尚产品!

但是,这些整合商业模式的成功之处在于找到了好的市场突破点,如同一副谁都有的牌在手里,但是换个花样一打、找到更好的排列组合,就可以取得一时先机一样。整合商业模式的特点是容易出奇。可是“进攻”之外的“防守”该如何做?往往是这类企业的软肋。

据说拿破仑用兵有一大特点:总是骑兵呼啸而上,反复冲击、撕开对方的阵地,然后——下面才是关键的——步兵迅速跟进,牢牢地把阵地控制住,不然骑兵很难守住阵地。你可以冲击别人,别人也可以来冲击你。滑铁卢之役失败,战术上看就是步兵的缺失。

整合商业模式也是如此。ITAT、橡果国际、PPG都是“骑兵”迅速撕开阵地的典范,但之后怎样做?在更多仿效者的冲击下,如何强化自身的核心价值,以扩展自己的发展空间?如何控制成本,以赢得更多参与竞争的时间?另外,如何构建市场门槛,以减少外来冲击?以及是一味扩张,还是着力于先建立牢固的市场“根据地”?

这些都是目前整合商业模式中急需加强防守的薄弱点。

创造核心价值的支点

从近年神话般崛起的PPG的发展路径来看,确实曾经出现了非凡的市场震撼力——每天卖出一万件衬衫而迅速跻身全国第二大服装销售商,市场惊诧于“轻资产”这种新模式的超强杀伤力——生产环节几乎全部外包,而把重金砸到市场推广上,主要通过目录营销和呼叫中心、网站接单的方式来运营,而且把库存压到最低。

但整合后形成的“轻资产”模式,主要满足的是尝鲜性需求——PPG始终没有摆脱“重复购买率”、“推荐购买率”很低的困境。总不能指望“中国人每人买一件,企业就发达了”吧?一直到PPG资金链出现问题,也没有摆脱主要靠尝鲜性需求支持的困境,没能创造自己对顾客独一无二的价值出来。

整合,总需要个强有力的支撑点,这个支撑点就是切切实实地“创造价值”。

同样是整合模式,乔布斯打造的“苹果联盟”就是另一番景象:虽然不谙技术的乔布斯不断给研发伙伴提高要求,但即使对方很难做到,也会咬紧牙关和这个“完美狂”合作下来。这还只是苹果联盟在研发环节的整合力度,电信运营商、音乐公司、电脑厂商等等,之所以愿意被整合在一起构成排他性联盟,秘密在苹果的核心竞争力上——总是能够创造推动消费潮流的苹果冲击波。

或者说,苹果在不断为消费者创造惊喜,惊喜就是苹果整合模式中的核心价值。

没有核心价值的支撑,何以坐稳整合平台上的盟主?

延续生命的成本防线

整合的商业模式经常是“在别人的地上种自己的菜”,本来就是个难以控制成本的商业模式,所以在防守方面,整合模式往往在成本问题上出现薄弱点。

比如PPG的失利,与其说是资金链断裂、新的投资没有跟上,不如说PPG的经营成本问题直接导致了危机。PPG风头最健的2007年,同样做服装生意的阿里巴巴十大网商之一韩洪英,在一次讨论中欲言又止地质疑:“打这么多广告,PPG能挣钱吗?”身边其他人慑于当时PPG的势头,没敢接茬,但是从这两年PPG的发展来看,果然是应了同行的判断:PPG运营最火的2007年,市场推广费用达两亿多元人民币。PPG模式里昂贵的推广费用,侵蚀了其利润空间。

但是PPG的跟进者VANCL,在2008年的市场推广费用却不到2000万元,连PPG的1/10都不到。商业模式最大的差异就是VANCL定位在互联网销售上,而非PPG以电视和平面媒体为主的高成本营销方式。

分众传媒也是深受成本之压。仔细分析分众,从早年开始的融资过程,会发现分众从创业开始最头疼的事情就是成本高,现有的资金总是很快“烧”完。所以分众那么重视资本市场,是有道理的。液晶广告的成本,以及不断提高的楼宇、卖场的“买路钱”……在成本压力下,只能不断找到下家,才能维持整合。

如果说分众面对着什么基本矛盾的话,那就是物业、卖场们日益增加的提价需求,与公司资金之间的矛盾。就算一段时间里一分钱不挣,但是仍然要付出的开销是多少?这样的固定成本考量,决定着整合商业模式在时间维度上的生命力。

建立区隔墙与利润池

此外,如何构建市场门槛,减少外来冲击,更是整合模式面对的永恒命题。

橡果国际遇到的困境就是门槛不高,容易被复制。橡果老总曾感慨:“当你打了很多广告,教育了很多人这个市场很赚钱的时候,收获的却是别人,你不能获得相应的市场份额。”

“高筑墙”的同时,整合创新的企业要重视“根据地”建设,建立利润池,由小而大拓展。ITAT低成本的“铁三角”模式之所以近来频传危机,甚至拖欠供应商的货款,其主要原因是ITAT资金大量消耗在了扩张上,而没有耐心及时提升合作品牌的档次,建立稳定的利润池。

整合不是讨巧,靠整合创新占领先机时,千万不要忘记:谁也不可能什么好处都占了。四两拨千斤之际,往往也是商业模式的弱点暴露之时。管理

责任编辑:化 石