建立紧迫感

约翰·科特

我们应该扫清前进道路上的两大障碍：忙碌得热火朝天却抓不住重点——虚假紧迫感；成功之后将目光转向企业内部不再关注变化的世界——自满情绪。

在严峻的经济形势下,企业要继续发展,每一个员工都要具有高度的紧迫感。

词典告诉我们，紧迫的意思是“紧急迫切。”人们一旦有了真正的紧迫感，就会觉得必须对紧要的问题采取行动，是现在，而不是迟早要做。紧迫感不是一种我今天必须召集项目小组开会的态度，而是这次会议必须在今天取得重要成果的决心。

然而，真正的紧迫感并不多见，人们更容易把自满和虚假紧迫感与其混淆。

大多数情况中，自满的人并不认为自己有自满情绪。他们认为自己的行为在具体条件下非常合乎理性。他们有时会千方百计地维护自己的观点。你拿出了有关风险或机遇的“具体事实，”他们则提出带有强烈个人偏好的数据来加以反驳，心里觉得你是在杞人忧天。这种人有时很难发现，因为他们看起来都很有理想、处事谨慎。更糟的是，他们可能也认为自己有理想、有头脑。

虚假紧迫感却与自满大相径庭，自满的人满足于现状，虚假紧迫感表现为采取新的行动。自满常常带有一种催眠作用，而虚假紧迫感却充满了活力。自满建立在认为现状基本良好的感觉上，虚假紧迫感则建立在焦虑和恼怒的基础之上。

因焦虑和恼怒而产生的行为有可能热火朝天——这就是人们错把它当成真正紧迫感的原因。但，和自满的人一样，做出虚假紧迫行为的人往往看不到这一点。

可见，要在一个组织中建立真正的紧迫感并不是一件容易的事情。

策略一：用外因促内因

任何组织，无论其规模大小、成立时间长短，眼睛多半都过于向内看。内外之间的隔阂会降低一个组织的紧迫感。人们如果看不到外部的机遇或危险，就会滋长自满情绪。

由于眼光向内并且滋生自满系天性使然，一种增强紧迫感的有效方法是缩小外部现实和内部人员所见与所感之间的距离。

听取直接与客户打交道的雇员的看法

世界上一些最成功的企业家靠的就是这种办法，而且成效极高。他们在各地分公司、分店和工厂视察期间，定期看望第一线雇员，向他们了解客户情况以及客户对公司产品或服务的反馈。他们十分尊重与之谈话的人。雇员感觉到了这一点后，也更加关心客户的情况，并且把了解到的信息原原本本地告诉上级人员。于是，成功的企业家便能从中寻找一些规律。他们鼓励其他管理人员也这样做。他们鼓励或要求第一线的负责人把这种形式的活动作为本职工作的一部分，坚持定期参加。

采用这种方法一般要求做到以下几点：

1．从开始就要建立信任感。也就是说，相信一线人员有足够的智慧和动力成为有用客户信息的提供者，即便过去的事实表明他们做不到；

2．区别对待这些雇员。不管你是怎么说的，如果你不尊重他们，很少有人会帮助你；

3．提出问题、认真听取回答，如果雇员没有立即回答，也别就此为止。

不要总是向大家隐瞒不利信息

尽管来自公司外部的不利信息令人不安，最高管理层不让大家了解内情的担心固然也有道理。但从某一方面来看，最高管理人员试图根据他们掌握的，不为人知的数据进行重大改革，由于中层管理人员的紧迫感不足，执行起来就十分困难。改革计划因此不了了之或是远远达不到最高管理层的期望。

传递信息要常换常新

从整体效果上说，企业内部及时且内容丰富的信息发布，可以向我们揭示企业之外正在发生什么事情。我们可以选择一个信息发布的固定平台，形式新颖，但要注意保持这些信号的准确性，要求某个部门定期了解外部情况；在这方面，宣传部门或是营销部门也许能助一臂之力。关键是，选派的人要懂行，具有相关技能，并且明白处理内外差距的问题是他们分内的事。

派人走出去

切合实际地派人去见公司的每一个客户都能增加大家的紧迫感。公司内部的人了解到外部情况后，自然会把其中一部分内容带回来。以这种方式搜索的信息会自然而然地传到其他内部人员耳中。但这些绝不是原原本本的事实，他们略带故事性，不仅仅会影响对方的思想，还会使对方的情绪兴奋或沮丧，从而影响内部人员的感情，这恰恰是至关重要的。

把人请进来

公司还可以用聘请员工的方式请人进来。我相识的一位经理特别注意来求职面试的人有没有自满情绪。只聘用一名有强烈紧迫感的人很难起什么作用，因为此人可能为自满的内部人员所忽视。但是，不断引进合适的人才，其结果就大不相同了。

策略二：天天充满紧迫感

反应迅速，现在就行动

那么，到底要怎样做才能让组织内自满情绪最低，紧迫感最强呢？

1．管理者对有关竞争形势、市场和变化的言辞确实起到了增强大家紧迫感的作用；

2．这些言辞被源源不断地灌输给大家；

3．大家每时每日不仅听到言辞，而且还看到了行动；

4．让大家看到你的紧迫感。

在各种会议、走廊交谈、电子邮件里，在任何地方都能看到的是，领导者热情高昂、引人注目、坚持不懈地发现机遇和危险以及抓住机遇和避开风险的行动。这种行动教育着、鼓励着同样在这样做的人并给他们带来回报。在这种行动里，没有说一套、做一套、让人不知所措的地方。领导者本身言行一致、就像一台运转不止的生产紧迫感的机器。

紧迫感可以就这样建立：从某个人开始，层层影响到更多的人。

清理时间表

如果你一个接一个地参加主题各不相干、无所成效的会议，与紧迫感相关的态度和情绪就会因为你精疲力竭而消失殆尽。忙乱和疲劳会影响和破坏真正的紧迫感。

不要容忍属下把问题都交给你，使你原本就满满的日程更加拥挤不堪。适当的向传统的会议发起挑战，这类会议占用了大量的时间，却产生不了相应的效果。

忙碌的日程很容易造成言行不一的结果，这是致命的。这种情况无助于提高紧迫感，只会导致玩世不恭的态度。

策略三：在危机中发现机遇

危机未必是坏事，在某种情况下也许正是在变化越来越快的世界上取得成功的必由之路。

当组织遭遇危机时，多半的管理者都会产生天然的紧迫感，比如：迅速、认真地考虑大家对突发情况的感觉和行为，实施在此基础上制定的方案，表现出有目共睹的紧迫感和信心但很少有人会想到去故意制造危机。

刻意制造危机

如果老天不制造危机，你必须自己制造一个。

成功通过制造危机来增强紧迫感的人和危机临头的恶人采用的方法全都一样。他们想到的是机遇。必要的话，他们会寻找更加强大的伙伴。他们抢先行动，不会坐等靠危及自身去降低自满情绪、激发必要的行动。他们明白起核心作用的是情绪，而不仅仅是思想，并依此而行。

对于那些试图通过制造危机来建立紧迫感却没有成功的人来说，往往是因为他们造成的局面在别人眼里不够严峻，或者员工觉得靠小打小闹就能应付过去。

要注意四种危险的错误

利用危机来降低自满、建立紧迫感的问题是，这个策略就像是可能隐藏在一块被流沙和蛇蝎包围的岩石里的钻石。对不利因素怀有任何天真想法都可能导致大祸临头。

管理者通常容易犯的错误有：认为危机必然能建立起提高业绩所需的紧迫感；某个战略用过了头，遭到愤怒的抵制，因为大家觉得自己受到了愚弄；被动地坐等危机到来（也许永远不会来）；低估了那些会不惜一切代价规避危机的人的正确观点：危机有可能带来灾难。

策略四：赶走NONO族

NoNo族在扼杀紧迫感方面很在行。对于消除满足现状情绪的做法，他们如果破坏不了，就会制造焦虑或愤怒以及由虚假紧迫感引起的劳而无功的行动。

所有的组织里至少都有一位NoNo族。我们可以觉察到他们在生气甚至怒不可遏，但事实上他们的行为要恶劣得多。

人们遇到这种情况时使用的一种办法是把NoNo族排除在外，孤立他，忽视他，以便开展工作。

但是，受冷遇的NoNo族会制造出大麻烦。他会没完没了地找别人谈话，尤其是同事中头脑开明、焦虑不安和嫉妒那些正在设法寻找新机遇或规避危险的人。

NoNo族有能力而且经常会组织起积极的抵制活动。为了避免大范围的冲突，他们往往会从小处着手。他们把怀疑和引起焦虑的观点塞进一对一的会面、部门员工会议或下班后喝酒聊天当中。NoNo族会不断这样做。不断地小打小闹也能积少成多。

所以绝对不能忽视NoNo族，而应该坚决地把他们扫地出门。

赶走NoNo族的办法说起来很简便。你可以先去找他们说：“我们之间意见不合，这对企业不利。你要是不改变立场就请走人。”NoNo族几乎一向不改变立场，即便他们说自己会改变。于是，你就解雇他们。你向他们提出一个条件优厚的提前退休方案。你不用仅仅把他们派到外地去；你可以把他们降级使用。如果他们不接受退休方案或新的职务，你就强制执行。

如果你工作所在的国家不允许辞退、降职和强迫退休，你就得设法找一些效果相同的办法。一些西欧企业的经理出于需要策划了各种其他的合法行为，比如重组企业，使他的职务不复存在。如果开诚布公地说：“你在损害企业，你必须走人，我们不得不请你离开”--这时若是再牵扯到道德，那就是NoNo族的道德问题了。如果让他继续担任某个职务会给几百甚至几千名其他雇员及其家庭造成伤害，他有什么权利不走呢？

我们当中有许多人觉得这种做法不是太卑劣就是风险太大，因而对此不屑一顾。如果这位NoNo族有许多朋友，而且局面处理得不当，肯定会有麻烦的。不过，最终显然要做出选择。在多数的情况下，还是采取以短痛换长痛的措施为妙。

一家能够一直维持高度紧迫感的企业有可能成为一架高性能的机器：效益好上加好，企业不断发展；给投资人的经济回报超出任何人的预料；发明创造层出不穷，不断推出客户想象不到的新产品和新的服务项目；自豪感与兴奋感以及雇员的经济收入节节上升。

但，紧迫感容易随着企业的成功而烟消云散，因此长期维持紧迫感不仅要求有人来建立它，而且应该不断再建。

编 辑 陈 玮

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